総合ヤフー流・新サービスを生む人材が育つ「組織開発」の仕組み
ニュース、検索サービス、eコマース、様々な新しいサービスを生み出し続けるヤフー。そこには、洗練されたサービスからは想像できない、一人ひとりの社員の成長を促し、組織目標を達成するための地道で泥臭い取り組みの歴史が隠されていた。ヤフーにおける社員と組織が育ち、組織目標を達成し続ける、「組織開発」の取り組みを追った。
組織開発が人を育てる
「組織開発」という言葉を聞いたことはあるだろうか？ 馴染みのない方も多いかもしれないが、社員間の関係性に働きかけ、組織を元気にし、社員の学びと成長を促すアプローチ。GEやヤフーなど、多くの企業で実施され、「組織内の当事者が自らの組織を効果的にしていくための取り組みやそのための支援」の総称である。
今回は、人が育つ「取り組み」としてこの「組織開発」に注目。ニュース、検索サービス、eコマースなど多くの新しいサービスをつくり出し続けるヤフーを訪問。「組織開発」で中核として活躍している同社コーポレートPD本部の小向洋誌氏にお話を伺った。およそヒトよりモノを好むエンジニア集団でどのようにして部下の成長を支援するマインドを醸成し、また、変化の激しいインターネット業界で次々と新しい事業を生み出し続けられるのだろうか？
そもそもなぜ「組織開発」に取り組もうと思ったのかを小向氏に聞いてみた。
「始まりは、2012年に始まった経営改革でした。私たちの業界は変化が激しく、新しいサービスを生み出し続けなければ、淘汰されてしまいます。でも会社が一つひとつ方針を立て、上司が部下に一つひとつ指示命令していくことは現実的に不可能です。同時に、ヤフーも大企業となってしまい、いわゆる大企業病的なところがあったのも事実です。今は大丈夫でも、5年先、10年先はどうなるのか、そんな危機感が経営にはありました。そんな中で、組織が自ら走り続ける力、いわば「自走力」を強化するために取り組み始めたのが、『1on1ミーティング』であり、組織開発だったのです」
社員が自らの才能と情熱を解き放ち、同時に新しい事業が生まれていく。そんな人が育ち、事業も育つ取り組みだ。
ヤフーの組織開発は、大きく3つのフェーズに分けられる。2012年から経営改革を進め、2013年に専門チームにより各部門の課題解決に介入、2015年から全社展開と、時間をかけて自社にフィットした取り組みを実践しながら模索している。順に追ってみたい。
2012年からの経営改革。この段階では、経営として事業戦略の再設定と徹底を行いながら、組織的には、専門部署を発足。全社を対象とした新しい組織文化の醸成に取り組んでいる。そこで取り組んだのは、理念浸透、人財開発、そして「組織の自走力」を強化するための支援の数々である。
ヤフーでは社員の目標とすべき働き方として「10倍挑戦、5倍失敗、2倍成功」といったスローガンが言われるが、本当に次から次へと組織開発支援の手を繰り出し続けている。もちろん、中には、一回だけですぐに終わってしまったものもあるようだが、この試行錯誤の数々が現在につながっている。全体を眺めてみると、その多くは社員同士の対話の機会をつくり、その質を高める活動である。
そして、ネーミングが面白い。社内FA制度は「ジョブチェン」、部下から上司へのフィードバックの機会は「ななめ会議」、など社員がなじみやすく、堅苦しさを感じない、むしろ楽しんでやれる、そんな心憎い工夫がうかがえる。
「1on1ミーティング」による組織開発
特筆すべきは「1on1ミーティング」。1週間のうちに30分程度、上司が部下と面談をする、部下を育成するための施策だという。
上司と部下との面談と言えば、一般的に思い出されるのは、評価面談だろう。そこで話される内容は、大半が目標達成の進捗状況確認など、上司や会社のための制度であるが、「1on1ミーティング」は違う。その目的は、部下の業務目標達成と成長を支援すること、むしろ部下のための施策である。
これを実施するために、上司主導で面談できるようになるための研修も行っているという。洗練されたインターネットサービスからは想像できない、何とベーシックな施策だろう。
でも実際に実施しているのはごくわずかではないか。そう思った私は、実際どれくらい実践されているのか、小向氏に本当のところを聞いてみた。
すると、導入当時はそのやり方はもちろん、意味も分からないため、浸透に時間はかかったようである。しかしながら現在では、ほぼ全社員が実施し、この面談が業務目標の達成、そして自己成長に「役に立つ」、そう答えているという。
翌2013年からは、発足した組織開発の専門チームが各部門に組織開発を実施。部門間、社員間の連携を強化することに取り組み始めた。
小向氏によると、組織が大きくなるとどうしても横のつながりが希薄になりがちであるが、「組織に横串を通す活動として、現場の課題に私たちが介入して行った」そうである。ただし、介入といっても人事から改善提案をすることはなく、課題を抱える部門からの相談をきっかけに介入して行ったようだ。「きっかけは現場から」、これも組織が自走するための工夫なのだろう。
この頃から、同社では会社の健康診断として社員の意識調査を定期的に実施し始めている。その調査は単発で終わることなく、組織改善が続くよう、PDCAサイクルを見事に回している。調査結果はレポート化され、課題を検討し、次の改善活動に活かす、これも組織改善を継続するための工夫だ。
小向氏に、よく続きましたね、と聞くと、「もちろん、上手くいったところも、上手くいかなかったところもあります。でもこのサイクルを繰り返していったことで、私たち組織開発を担当するチームにもナレッジが積み重なっていきました」。
さらに、上手くいったケースの共通点を尋ねると、「色々ありますが、やはりその組織トップの変革へのコミットメントでしょう。そしてとにかくコミュニケーションをサボらず、あきらめないことが重要だと思います」とも。
得てして変革、改善の時には、その主導者は孤立しがちなもの。常に味方として、組織開発チームに見守ってもらえることは、どれだけ部門長は心強かったことだろうか。
組織開発を企業文化として浸透させるには？
このような取り組みを2年間続けたのち、2015年からはいよいよ全社に展開していった。一人の個人、専門チームのスキルを、全社に広げ、全社の文化として定着させていく段階だ。
この段階では、「1on1ミーティング」の成果で、上司と部下、つまり縦の関係は強くなっていたようである。しかし、上下の関係が強くなればなるほど、組織間の横の関係は希薄になりがちだ。
また、成果主義に代表されるメリハリをつけた業績評価は、頑張った人に頑張った分だけ報いたいという趣旨からは組織を強くしそうであるが、どうしてもチームとしての横のつながりを希薄なものとしてしまう。このような状況の中、どのようにして、横のつながりを強化し、全社の文化として定着を促していったのだろうか？
小向氏は言う。「ここに至るまでには、すでに様々な施策を打ち出してきました。その中で痛感したことは、組織開発の概念を勉強し、そのまま展開しても必ずしもうまくいくわけではない、ということです。現場の人たちはそのビジネス領域では専門家でも、組織開発に対してはほとんど素人です。ですから、学術的でわかりづらい組織開発の概念を、どうしたらわかってもらえるか、どのようにすればビジネスで使える形になるか、ここに力を費やしました」
そこで出てきたキーワードが、「ローカライズ」と「ビジュアライズ」。部門の事情に合わせた組織開発の手法を考え、職場で何が起こっているのか、など見えにくいものを可視化していくことで、現場の人たちが、わかりやすく、取り組みやすくするための工夫だ。
まず「ローカライズ」は、組織開発を、ヤフーが企業ミッションとして掲げている「情報技術で人々や社会の課題を解決する『課題解決エンジン』」になぞらえ、ヤフー流に翻訳し「組織課題解決のステップ」として提示することで、わかりにくい概念理解をスムーズにしていった。
そのうえで、組織開発を「1on1ミーティング」の次なるマネジメントツールとして管理職や部門人事担当者に紹介、自分たちに役に立つ新たな武器として認識してもらい、幅広い活用をねらった。
しかし、部門によって、その状況や課題も様々であるため、画一的な方法でうまくいくことはない。小向氏たちは、一つひとつの組織に対して、それぞれの組織風土に合ったやり方にしていくことに注力した。
このような地道な活動を全社に広めるために行ったのが「ビジュアライズ」。今、職場で起きていることをケース化し、社内イントラ上に掲載していった。いわば、ヤフーならではの「あるある集」だ。
すごいのは、成功例だけでなく、失敗例と思われるものまで、掲載したことである。通常どうしても成功例を横展開、ついそれだけを考えてしまいがちではないだろうか。
組織として経験から学びとる文化を育むには、失敗をあえて見える化する、経験から学びとる組織をつくるポイントだ。
誰しも失敗はしたくない、成果主義の評価制度があれば、失敗しても見せたくない、どうしてもそんな心理が働いてしまう。だからこそ、失敗をしても不利益はない、それを次にどう生かすかこそが重要なのだ、ということを組織として発信する必要がある。
成功事例だけでなく、失敗事例もケース化し公開する。ここに会社としての覚悟を感じる。「5倍失敗」がある、それでもいいんだ、そんな組織からのメッセージで安心感をもって受け入れられていったのだろう。
何のために組織開発を行うか？
最後に、小向氏に、自社の組織開発を行う際のポイントを聞いた。
「その会社、組織風土に合ったやり方に翻訳することが最も重要です。ですから、その組織、部門によって異なるので一概には言えませんが」と前置きをしながらも、「私が相談を受けた時には、必ず『それは組織の目的に資することですか？』そう聞くようにしています」。
ここにヤフーとしての組織開発の特徴が見える。目的は組織目標の達成。そのために、必要な社員の育成、環境整備を行う、その姿勢である。
なるほど、課題と言うとつい、個人的な悩みや課題と組織課題が混同され、自身の不平不満を声高に語る人が出てきてしまう。でも組織課題をあぶりだすためには、個人的な悩みや課題が重要な入り口になる。そんな矛盾の中で、一人ひとりの社員、一つひとつの部門に寄り添いながらも、組織という軸からは決して外れない、そんな覚悟を感じた言葉に思えた。
今回は、ヤフー流の組織開発を追ってみたが、そこには、社員の才能と情熱を解き放ち、「10倍挑戦、5倍失敗、2倍成功」を実現するための、一人ひとりの社員の成長に向き合い、組織目標を達成するための、地道で泥臭い奮闘の数々が隠されていた。