総合社長にも360度評価 味の素のグローバル人材育成法
世界30カ国・地域に拠点を展開する味の素。日本の食品メーカーは自動車などと比べて海外展開で遅れているといわれるが、西井孝明社長は今春、2020年度にグローバル食品企業トップ10に入ると宣言した。ネスレなど世界の食品大手を目標とするが、課題はグローバル人材の育成だ。経営人材をどう育て、マネジメントするのか。一橋大学大学院の伊藤邦雄特任教授が西井社長に迫った。
味の素の西井孝明社長
伊藤：日本企業にとって健全で効率的な経営を進めるためのコーポレートガバナンス（企業統治）が大きな課題になっているが、味の素はガバナンスをしっかりやるために、最も大事なポイントとして働きがいを重視している。ガバナンスの一丁目一番地を働きがいとしている会社は非常に珍しい。
■20年、働きがい実感社員を8割に
西井：味の素の拠点は世界中にある。インドネシアなどアジアやブラジルなど南米、欧米、そしてアフリカ。文化とか、考え方とか全然違う。そんな多様な環境の中で、1つのルールや監査のもとで、ガバナンスを構築して、それを守るというのはとても難しい。だから世界中の社員にわかりやすい、働きがいという概念を提示した。
味の素では、17年10月に国内外のグループ企業130社の正規従業員約3万3千人に対して働きがいの調査をやる。質問事項は約60項目に上る。理念やビジョン、目標、戦略への理解のほか、組織や個人の倫理性、仕事に対する正当な評価、報酬、給与、ダイバーシティー（多様性）、革新性などについての質問を外国籍を含めた社員に聞く。その調査の後に結果を分析し、改善して19年にもう一度調査して、20年の目標年次に働きがいを実感しているという従業員の割合をグループ全体の80％にしたいと考えている。
伊藤：味の素はグローバルな人材マネジメントのやり方を大きく変えようとしている。当然、日本の人事制度を海外に適用してもうまくいかないだろうが、どのように仕組みを構築していくのか。
■年功序列は機能しない
西井：味の素の海外売り上げ比率は10年前に3割程度だったが、現在は5割を超えた。かつては海外の法人のトップも日本人の社員が大半だったが、それではグローバル企業としては効率的に機能しない。インドネシアとか、ブラジルとか、各国・地域にローカル適合しながら、人材をフル活用して価値を最大化しなくてはいけない。当然、日本型の年功序列制度は機能しない。グローバル人材のマネジメントにすれば、結果的に降格する人もいれば、若くても大幅に昇進する人もいる。ローカルの有能な人材を登用し、国をまたいでそれぞれのトップポジションで挑戦してもらい人材を育成する。
私はブラジル法人のトップを経験した。ブラジル事業を推し進める上で専門家は必要だが、有能な人材であれば、ほかの事業や他の国も経験してもらい、能力をさらに磨いて、地位を上げて本社に戻ってもらうということもある。
伊藤：グローバル人材を育てるのはすごく難しい。研修だけでは育たない。例えば、業績の悪い小規模な会社のトップを任せるなどして、経営人材に育成するという方法もあると思うが。
西井：確かに研修だけではダメで、ビジネススクールのMBA（経営学修士）ホルダーだからといってその人材が優秀なのか確信は持てない。その場合はプロジェクトを任せるのがいいと思う。考え方や価値観の違う人たちをうまくまとめて、事業を進められるかどうか、そこを見ると、経営人材としてやっていけるかどうか分かる。
伊藤：経営人材は、グローバルな市場、環境をよく理解して、成長のためにM＆A（買収・合併）など様々な提携戦略も駆使しなくてはならない。さらに新たな要素として人工知能（AI）や情報通信技術（ICT）などをうまく活用しなくてはいけない。具体的にどう育成しているのか。
■事業部長80人とヘトヘトになるまで討論
西井：味の素グループには執行役員が40人おり、加えて約80人の事業部長クラスの「タレント」と呼ばれるリーダーが存在する。彼らの視点や意識を引き上げるように育成している。まず40人の役員とは毎年、合宿をやっている。イノベーティブなテーマを対象に、チームを編成してみんなで討論し合い、将来の事業につなげてゆく。その前提となるAIやICTに関しては専門家をその都度招いて、役員と情報を共有している。
次に約80人の事業部長クラスの幹部に対して3月に3日間連続のプレゼンテーションのイベントを開いている。新規事業とか、様々なテーマを決めて各個人に20分程度、プレゼンしてもらい、私をはじめとした経営メンバーが多くの質問を投げかける。3日間缶詰めで討議し、こちらもヘトヘトになるまでやる。
伊藤：西井社長の考える経営人材の要件とは何か。
西井：冷凍食品分野の役員をやっていたときに120人ぐらいの部下がいた。その時の研修で、リーダーの役割というのは、ハシゴを登るのではなく、どこにハシゴをかけるのかだと教わり、腹に落ちた。そして誰に早くハシゴを登ってもらうか、そのハシゴを誰に支えてもらうのか、それを決めるのがリーダーの仕事だと考えた。評価して改善する。それをとにかく回すことが重要だと認識し、組織を整備した。42～43歳の頃から15年間、そんな役割を担ってきた。
■トップの360度評価、まずブラジルで挑戦
私はブラジル法人で2年間トップをやったが、実はその時に新たな試みもやった。ブラジルの現地法人の社員と、日本の本社の経営メンバーなどを対象に私の360度評価をしてもらった。ここはいいけど、ここはわかりにくいとか、本音の声を教えてもらった。
2年前に本社の社長に就任したが、昨年、私の360度評価も実施してもらった。アトランダムに社員の中からメンバーを選んで、私を評価してもらい、その結果を、社内で公表した。他の役員も360度評価を実行しているが、これは実際の評価制度とは連動していない。評価と連動させれば、必ずプラス評価ばかり書き込まれて、本音が聞こえてこない。本当の声を聞いて、マネジメントに生かしたくてやっているからだ。すごく有効だし、経営の透明化にもつながっている。今年も私の360度評価を実施する考えだ。
伊藤：私も社外取締役として、最高経営責任者（CEO）の評価をやった経験はあるが、社長自らが360度評価の対象になるというのはあまり聞いたことがない、とても斬新な試みで驚いた。
ところで味の素がグローバルトップ10に入るには、事業の構造改革など難題も少なくない。どういう基準で整理するのか。
西井：グローバルトップ10の収益面の目標として、事業利益で1300億円（2016年実績は970億円）を掲げている。08年にグローバルに展開してきた、いくつかの事業が頭打ちになり、単体で赤字に転落した。その1つが従来の味の素の主力のうま味調味料だ。ブラジルなど新興国で生産し、それを世界の食品メーカーに供給するBtoBの事業を展開してきたのだが、それが成り立たなくなった。新興国はインフレ率が高いが、BtoB事業では即価格に転換できない。この手のビジネスは継続するのは厳しいと痛感した。
新規事業の場合は、ROI（投下資本利益率）を設定して、数字を見て事業継続の可否を判断すればいい。味の素も100年の歴史がある会社なので、いつからどの程度の資本を投下して事業を推進してきたか明確ではない既存事業もある。ただ、言えることはインフレ率を価格に転換できないビジネスは難しいということだ。
味の素は、収益面など経済価値の創出だけでなく、人類の課題である栄養改善などの社会価値を創出しながら、真のグローバル企業を目指している。そのためにもグローバル人材の活用は必要不可欠だ。