総合サービス業の人手不足は嘘なんじゃないか？ 人材配置の無駄は必ずある
「長時間労働が多いことが嫌われて、人を採用してもすぐ辞めてしまう。うちはいつまでも人手不足から抜け出せない」──。
こうした悩みを打ち明ける中小企業経営者は多い。長時間労働の解消が進まない理由は、多くの経営者が正しい時短の方法を知らないからだ。「残業を減らせば売り上げも減る」という誤解もある。残業時間の削減が必要と分かっていても、業績維持との板挟みで、時短推進に二の足を踏んでいる。
さらに、飲食店や小売店といったサービス業は「お客が1人でもいる限り、従業員は帰れない」という事情も、残業削減を阻むカベとなっている。
しかし、そこで思考停止していては、長時間労働の“ブラック企業”という評判を拭い去れない。
では、どうすれば時短に踏み出せるのか。
本コラムの著者であるサービス産業革新推進機構の内藤耕代表理事は、「ほとんどの中小企業経営者は、自社にとっての適切な人材配置とは何かがよく分かっていない」と指摘する。実はここに時短に取り組むヒントがある。
また、「人手不足は思い込みで、実は人が余っている例が多い」とも言う。
人材配置の無駄は、感覚ではなく、データを基に考えれば必ず解は見つかる。
内藤氏に、時短の第一歩である「働き方の無駄の見つけ方」について聞いた。
サービス業（サービス業とは非製造業全般で、卸売業や小売業などを幅広く含む）ではなかなか時短が進まず、休みも取りにくい会社が多いですね。
人手不足は嘘なんじゃないか？
内藤：サービス業では、適正な人員配置ができていない会社がとても多い。ただ、これは特定の経営者が悪いのではなく、どのように働けば生産性が上がるのかというアプローチ方法が確立されていないから。そこが問題なのです。
ある会社では、23人の従業員で300人のお客様にサービスを提供した日があるかと思えば、客数は同じ300人なのに、従業員が38人も出勤している日がある。全く適切な配置ができていないのに、それが問題だという意識が経営者にも従業員にもない。
一方、あるホテルでは、新聞の朝刊を各部屋に配る時間を1秒でも短縮しようと努力している。新聞を早く配ることは悪くないですよ。でも、それよりも先にやることがあるでしょうと言いたい。お客様が少ないときに、出勤者数を減らしたり、早く帰ってもらうようにしたりすべきなのに、ピントがずれているんです。
中小サービス業の生産性向上についてフィールド研究をしている私は、日々いろいろな会社を訪ねています。そこで驚くのは「勤務シフト表を見せてください」と頼むと、往々にして首をかしげたくなるものが出てくることです。
例えば、パート社員が自分の出勤したい日をバーッと書き込んだだけのシートを見せられることがよくあります。社長に「これ何ですか」と聞くと、「シフト表です」と悪びれることなく答える。「パートの希望を聞き、あとは正社員で何とか間を埋めています」と。いや、これでは単なるパートの出勤希望表でしょう。
あるいは、シフトが平日用と週末用の2パターンしかない会社もあります。お客様ではなく、カレンダーを見てシフトを組んでいる。社長は「客数が少ない平日は、少ない人数で対応しています」と言うが、平日でもお客様が多い日、週末でもお客様が少ない日がある。その会社は予約制なのに、客数の変化を全く反映していない。
もしかしたら、世の中の人手不足は嘘なんじゃないかと思うことがあります。
感覚的な議論から抜け出すべき
人手不足ではない！？
内藤：社会全体が人手不足だと言うから、なんとなく多くの経営者がそう思い込んでいるけれど、本当にそうなのか。例えばプレミアムフライデーで午後3時に従業員が退社した会社は、人が余っているから、早く帰ることができたとも読み取れる。
「うちは深刻な人手不足なんです」という中小企業でも、そうとは限りません。ある飲食店のマネジャーは、雇ってもすぐに辞める、人手不足だと悩んでいました。でも、1日の注文数、そして従業員数の時間帯別推移をグラフにすると、ランチと夕食の間の時間帯に、やたら人員が多いのです。
理由はすぐ分かりました。早番と遅番のシフトの重なりができているんです。こうした無駄を解消するだけでも、労働時間の削減効果は高い。このように客数のピークと従業員数のピークがかい離している例は山ほどある。感覚的な議論から抜け出さないといけないのです。
感覚でシフトを組まず、データを基につくるのですか。
内藤：感覚的な議論ほど危険なものはありません。私が企業を訪ねると、最初に必ず、客数を横軸にして、従業員数か労働時間を縦軸にしたプロット図を作ってもらいます。議論が始まるのは、そこからです。
プロット分析をすれば人員の無駄が分かり、そこをシフト編成で改善することで生産性は上がる。生産性が上がれば、残業時間が減っても、従業員の給料は変わらないか、むしろ上がるのです。だから、従業員の協力が得られるのです。
「残業を減らすと売り上げも減る」という不安を抱えている経営者は、こうしたデータに基づく分析をしていないだけ。分析もせず、「とにかく効率よく仕事をして残業はしないでくれ」と従業員に頼んでも時短は無理です。
製造業の効率化の考え方を、サービス業に当てはめる人もいますが、それも経営を感覚的に捉えているからです。例えば、作業時間を短くしようとするサービス業の経営者は多いけれど、それはどれだけの意味があるのか。
作業時間の短縮にどれだけの意味があるのか？
作業時間が短縮するのは、いいことだと思いますが。
内藤：もちろん、いいことですよ。ただ、サービス業の場合、作業時間を短くしても、それに比例して従業員の労働時間が減るとは限りません。なぜかというと、お客様がいるときしか、サービスを提供できないからです。それなのに従来は、製造業で成功した効率化手法をサービス業に当てはめることばかり考えてきました。
製造業の現場では短時間で作れば作るほど、生産効率は上がります。製造業では作った商品を在庫として持てるから、速く作業をすることに意味がある。しかしサービス業では、お客様がいないところでできる仕事は少ないのです。
ある店が10分で作っていたラーメンを5分でできるようにしたところで、お客様が15分おきにしか来ないなら、手待ち時間が5分増えるだけです。もちろん、ラーメンを10分で作るより、5分で作るほうがオペレーション上は優れています。混雑する時間帯は作業時間短縮が大きな効果をもたらしますから。
製造業とは別のアプローチが必要
お客が途切れないような混雑した状況でもない限り、ただ作業時間を短くしただけでは時短は進まない。
内藤：リードタイムを短縮することは、製造業にとっては直接的な意味がありますが、サービス業ではケース・バイ・ケースです。「作業時間」と「労働時間」は違う。
作業を効率化するなら、短くした時間で他に何かをしないと、手待ち時間を増やすだけです。
接客などの削ってはいけない作業時間もあり、内容の見極めが必要です。時間をかけて丁寧に接客すれば売り上げ増も見込める。単なる効率ではなく、時短と顧客満足度向上を両立するという考え方をすべきです。
サービス業で時短を進めるには、製造業とは別のアプローチが必要です。逆にサービス業のアプローチは、多品種少量化が進む製造業にそのまま生かせるはずです。ですから、サービス業で時短を進める方法を議論することは、とても意義が大きいと考えています。
労働時間を短縮すれば、採用もしやすくなります。
内藤：結局、やはりいい労働条件の会社にいい人が集まってくる。この現実をやはり我々がしっかり受けとめていくしかありません。
飲み会でコミュニケーションを深めたり、経営理念を定めて良い会社を目指したりすることは大切です。ただそうしたからといって、いい社員を集められるのかというと、そうではないと思います。
人手不足の解決には、まず最初に労働条件をよくしていくしかないと思っています。労働条件が整って初めて、やりがいや優れた経営理念を考えられるのです。