「経営会議は半分に」　アステラス、金曜は16時退社 アステラス製薬社長の畑中好彦氏（上）

「経営会議でのプレゼンは1分間」「8月は大きな会議をしない」――。アステラス製薬は、2000年代なかばからユニークな働き方改革を推し進めてきた。今年2月から始まった「プレミアムフライデー」も、2009年から先駆けている。国内製薬大手のなかでも業績好調な同社は、どのように働き方を変え、またその効果はどのように出ているのか。畑中好彦社長に聞いた。

■プレミアムフライデーの先駆者

――今年2月から月末の金曜日に早期の退勤をすすめる「プレミアムフライデー」が始まりました。アステラス製薬は、2009年から金曜日は16時退社を始めています。きっかけはなんだったのでしょうか。

「09年前後から、女性の働きやすい会社を目指し、生産性の高い働き方を実現してワークライフバランスを充実させようという動きがありました。最初は、勤務時間の短縮です。定時は8時45分から17時45分で、1時間の休憩、というのが基本的な考え方ですが、まず本社部門で1日の勤務時間を元の8時間から15分短くすることにしました。しかし、当時はまだまだ長時間労働の環境でした。定時を15分短くしても、結局残業に置き換わるだけかもしれないという議論になった。そこで可能な部門は、金曜日にまとめて短くしてしまおうと。これが始まりです。我々は『ファミリーフライデー』と呼んでいますが」

――営業など、外部の取引先などと関連する業務は残業を減らすことは難しいと思いますが。

「今まで部門ごとに特性があり、『（変えられなくても）仕方ない』といってきました。しかし、本当にそうなのか、見直せと。たとえば、研究開発部門での電話会議です。日米欧にそれぞれ拠点がありますが、欧州の昼と米国の朝、日本の夜、といった電話会議などは、1時間の会議でも心理的な拘束が大きくなります。3拠点でやる意味はあるのか、2拠点ごとにやるように変えました」

「営業部門は、一日15分業務時間を減らしたり、夏季休暇を3日増やしたりすることで、他の部門と違う形で調整しています。年間の有給取得率も、3割向上しました」

――制度があっても現実は実行されなかったり、うまくいかなかったりすることが多いと思いますが。

「確かに簡単ではありませんでした。全社の働き方を変えるためには、『意識改革』『業務改革』『制度改革』の3つが必要です。制度は、すでに柔軟に働くために考え抜かれた数十に及ぶ、非常に整ったものがありました。しかし、現実にはその制度をなかなか使えませんでした」

「理由の多くは、制度を使いたい人と上司との間にある意識のミスマッチです。そこで、私が部長クラスの幹部を全員集めて、有無をいわさず、まず社長の私から働き方を変える、と宣言しました。『私たちの会社は、イノベーションを起こし成長する会社だ。そのために必要な多様性、柔軟性が大事だ。今の長時間労働を基本にした業務の組み立て方では、女性は結婚・出産のタイミングで壁にぶつかるし、外国籍の社員も働きにくいまま。次々に多様な人を受け入れるためには、今の働き方ではダメだ』と」

■経営会議も「1分プレゼンルール」

――具体的にはどのように変えたのですか。

「会議に出てくる人を減らすよう伝えました。本当に必要な人だけ会議に出ればいいし、出た人は結果を周りに伝えたらいい。まず経営会議から、率先して変えました。新しいやり方は、『議題のプレゼン時間は1分』ルールです。今までは1議題に1時間ほど与えられ、提案者が50分ほど滔々（とうとう）とプレゼンしていました。結果、経営会議は7、8時間に及び、丸一日空けているのが普通でした」

「『1分プレゼンルール』とは、提案者は審議者に事前に資料を送り、会議の場では1分だけやるから、一番の思いをいう場にしよう、と決めたものです。審議者は、言葉の意味をその場に聞いたりしないで、中身をきっちり勉強した上で会議に臨むことを求められます。会議では、いきなりQ＆Aで、本質的な議論をする場にしましょうと号令した。審議者は予習しなければならないので大変ですが、これで本質的な議論が短時間で可能になりました。会議の質も非常によくなった。経営会議は午前中に終わり、これまでの半分ですむようになったわけです」

「また、8月は公式な会議をしない、ということにしました。8月は夏休みシーズンなのに経営会議があると準備に追われ、しっかり休めなくなります。部門でも大きな会議は全部やめました。これで夏休みを非常にとりやすくなった。12月もできるだけ公式な会議は前半に終わらせる。経営会議をはじめ、最も重い意思決定の場でも変えられた。この動きが、各部門でも浸透してきています」

■会議は物事を決めていない

「私はこの6、7年『会議は物事を決めていない』『会議を開く必要はない』と社員、特に責任ある部門の長には強く伝えてきました。今までは『経営会議で決まったから』と様々な『いいわけ』をしていたかもしれませんが、『経営会議を招集した畑中が決めたんだ』としなければ。確かに、株主総会や取締役会は多数決で決めるものです。一方で執行側の会議は、責任のある人が決めて、その決定にはその責任を持つ人が決めるもの。数年間、この考えを浸透させてきました」

「『A案とB案どちらがいいでしょうか、という類いの相談にくるな』とも強く伝えています。決定によって何かしらのリスクが内包されているときは報告してもらいますが、権限を与えているのだから行使すべきだと。決断しないのは仕事を放棄していることに等しいのではないでしょうか」

「組織づくりのためや権限を委譲するためだけでなく、何より、責任の所在を曖昧にしないことが大切です。この人が決めていいと決めたにもかかわらずまた会議したり、報告という美名のもとで上司にお伺いをたてたり……。グローバルで競争するには、あまりにもスピードも遅くなります」

■10分程度の『立ち話会議』が増えた

――アステラス全体でも、会議の数が減りましたか。

「私自身は、いわゆる5人以上集まるような会議は、週に1回あるかないかです。以前は毎日、何か大きなものがありました。一方で、毎日何かしら起きたときの、10分程度の『立ち話会議』が増えました。私がそれぞれの部門に訪れて気になることを尋ねることも増えました。働き方はだいぶ変わったと思っていますが、まだ途上ですね」

「多様性がなければイノベーションはないし、スピーディーに物事を進めなければ生き残れない、という思いが社員に浸透し、全員が思ってくれていることを実感しています。『変化しなければ生き永らえられない会社だ』というのが、お約束の言葉ですから」