総合日本ほど人材を無駄遣いしている国はない
『生産性』の著者、伊賀泰代氏とネスレ日本の高岡浩三社長との対談の3回目。今回は、これからますます重要になる人という資源において、いかに日本は無駄遣いが多いかを指摘する。（構成／田原寛、撮影／鈴木愛子）
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ホワイトカラーエグゼンプションは是か否か
高岡浩三（以下、高岡）：ネスレ日本もほぼ年功序列で終身雇用の新興国型人事モデルでずっとやってきたんですが、私が社長になってからいろいろと変えてきました。考える時間を増やすために作業を減らして、1人あたりの残業も年間およそ40時間に減った。管理職は顧客にとってどんな価値をつくり出したかという成果で評価するようにし、報酬をそれと連動させました。さらに、部下を含めた360評価も導入しました。
ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO
1983年、神戸大学経営学部卒。同年、ネスレ日本入社（営業本部東京支店）。2005年、ネスレコンフェクショナリー代表取締役社長に就任。2010年、ネスレ日本代表取締役副社長飲料事業本部長として新しい「ネスカフェ」のビジネスモデルを構築。同年11月、ネスレ日本代表取締役社長兼CEOに就任。著書に『ゲームのルールを変えろ』（ダイヤモンド社）、『ネスレの稼ぐ仕組み』（KADOKAWA）、『マーケティングのすゝめ』（共著、中央公論新社）、『逆算力』（共著、日経BP社）がある。
このような人事制度改革を進めてきて、今年4月からほぼ全社員を対象に、ホワイトカラーエグゼンプション（労働時間を自分で自由に決めることができる自律的労働時間制度）のコンセプトを導入します。数年前から社内で議論をはじめて、労働組合での投票を経て、完全導入を決めました。
私が求めているのは、長く働くことではない。顧客が気付いていない問題を解決するイノベーションを実現すること。そのために、みんな頭を使って仕事をしてほしい。早く切り上げられる場合は、早く帰ってもいいし、午後から出社してもいい。
伊賀泰代（以下、伊賀）：仕事の成果を労働時間と結びつけるのは本当にもうやめたほうがいいですよね。ときには徹夜するのも仕方がないけれど、徹夜すること自体は褒められるべきことではない。そんなことをしなくても済むよう生産性を上げる方法を指導するのが上司の役割なのに、そういう指導を何もしないで徹夜で頑張ったことを褒めるような上司がいるから、長時間労働する社員が減らないんです。
高岡：上司がまだ若かったとき、20年、30年前の新興国モデルの発想から抜け出せていないのかもしれません。
伊賀：自分が育てられた方法以外の方法で部下を育てるのは確かに難しいことです。でも時代がこれだけ変わっているのに、いつまでも時間で管理するのはどうかと思います。
働き方改革の中で議論されているインターバル規制も、働き方を時間で管理するルールです。これ、運転や運送業務に携わっている人や飲食店で働いている人には必要だと思います。安全問題に直結するし、いくら生産性を上げても早く家に帰れるわけではありませんから。
でも、ホワイトカラーの人たちにまで一律にインターバル規制を課すのは無理があると思います。時差のある国との打ち合わせもあるし、欧米との行き来には12時間もかかる。その移動時間は勤務時間なのかインターバルなのか、一律に決められることではありません。
むしろホワイトカラーに関しては一人ひとりが自分で判断できるよう訓練することが重要で、企業はそのための人材育成にこそ投資すべきです。
選抜漏れ中高年社員を見捨てるな
高岡：結局、日本の働き方改革は、基本的にホワイトカラーの生産性をどう上げるかという話なんですよ。
弊社の離職率は2％以下で、一般的な日本企業と比べてもかなり低い。ほとんどが定年まで働きます。事実上の終身雇用ですが、ホワイトカラーエグゼンプションのコンセプトを入れても、ここは変えません。
その代わりに、イノベーションにチャレンジしなくなった人は評価が下がり、降格もあり得る制度に変えました。本部長でも部長でも降格。評価が下がり続けていれば、何の役職もない平社員まで降格です。逆に一旦降格されても、評価が上がればまた昇格する。
キャリア形成コンサルタント
兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部（当時）を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにてコンサルタント、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年に独立し、人材育成、組織運営に関わるコンサルティング業務に従事。著書に『採用基準』（2012年）『生産性』（2016年）（ともにダイヤモンド社） がある。
ウェブサイトhttp://igayasuyo.com/
伊賀：たしかに日本はアメリカみたいに簡単に解雇はできないし、私もそれがいいとは思いません。ただ、解雇されないからいい制度なのかというと、そうとも思えない。
日本には組織の中で諦められ、放置されてしまっている中高年社員がたくさんいます。会社組織は上にいくほどポジションが少なくなるピラミッド型ですから、課長、部長、役員と選抜を経るごとに、選抜に漏れた社員が増えていきます。
高度成長期なら業容拡大に応じて子会社や関連会社での再チャンスが与えられたけど、今は本当に「定年まで毎日、通勤すること」だけが仕事になってる人もいる。これでは本人にとっても不幸だし、モチベーションの下がったままの人が増えると会社全体の生産性も落ちてしまう。国全体で労働力不足が大問題になってきているのに、活かされていない人材が大量に放置されているのは大きな損失です。
そういう社員を再教育して、きちんとフィードバックを与え、モチベーションの減退を防ぐ。簡単に解雇ができないからこそ、そういう人事制度を整えるべきです。社内選抜に漏れたといっても、トレーニングや評価次第で伸びる人はたくさんいるはずなので。
高岡：そうですね。弊社は大きく分けると、モビリティ（転勤）の有無によって、マネジメントコースとスペシャリストコースの2つのキャリアパスがあって、マネジメントコースは全てのマネジメントポジションへのチャンスが与えられる。
伊賀：それはチャレンジしようとしている人、ファイティングポーズを取り続けている人は応援するよということですよね。
高岡：管理職は、経験×能力×パッション。歳を取って一番なくなるのが、パッション。これをどう維持するかが課題なんです。
伊賀：日本には天然資源がない、あるのは人的資源だけだといわれますが、そのわりには人材を無駄にしすぎです。どんなに優秀でも若いというだけの理由で他の人と同じレベルの仕事しか与えなかったり、一度選抜に漏れたら「できない人」という烙印を押して、再トレーニングも評価もしない。これじゃあ産油国が唯一の資源である石油を海に流して無駄にしているのと同じです。ホントにもったいない。
チャレンジしても大抵は失敗する
伊賀：それともう一つ、多くの人がチャレンジすることを怖がるのは、チャレンジの結果を成功か失敗かの二者択一で判断しているからだと思うんです。
常にチャレンジをしている人って、成功までの長い道のりの中で、何度も失敗しながら改善や軌道修正を重ねていく。ときには途中で「このままでは成功にたどり着かない」と思えば、傷口が大きくなる前に見切ったり、ルートを変えてゴールを目指したり。そうやってたくさんの失敗を積み重ねながら、成功にたどり着きますよね。
高岡：失敗しても傷口をどれだけ小さくできるか、イノベーションにチャレンジするとき、私も常に考えています。少し古い話で言うと、「キットカット」の期間限定商品を出したとき。まともに掛け合ってもスイスの本社がＯＫというわけがない。世界中どこにも前例はないし、工場の稼働率を考えたら、一年中24時間同じ製品をつくっているのがもっとも生産性は高い。
でも、日本が世界に誇るコンビニエンスストアは、定番商品でもどんどん入れ替える。少しでも売り上げが落ちると、陳列棚から外されてしまう。であれば、最初から外されることを前提に2ヵ月限定商品をつくってみようと思って、スイスには内緒にしたまま北海道でストロベリー味のテストマーケティングを実施しました。失敗しても傷口を広げないためです。
結果は、2ヵ月どころか、3週間で売り切れるほどの大反響。このデータを持ってスイスに行ったら、「どんどんやればいいじゃないか」とOKが出た。
要するに失敗は誰しもするので、大きなチャレンジは小さく始めること。そうすれば、失敗しても傷口は小さいし、うまくいくことが証明できれば、組織を説得できる。その基本を外さなければ、あまり大きな失敗はしません。
伊賀：そうやってデータを取って、ファクトで説得できると強いですよね。グローバル企業において、文化的な背景を共有していない人と議論をするときには、特に大事なことだと思います。