ガラパゴス化していた日本の人事部

日本企業では「人事部は強い存在」というイメージがあります。

高野：一言で言うと、日本企業の人事部は「特殊」です。人事権を掌握し、大きな権力を持つ日本の人事部は、世界的に見ればエキセントリックな存在。欧米企業などの人事部とは全く異なる特性を持っています。

「日本の人事部は特殊」と語る、ヘイコンサルティンググループの高野研一社長

欧米企業には、人事部が強い企業はありません。欧米企業の人事部は、採用の支援や人事制度の策定などを中心に、事務的な仕事を担ってきました。人事権は人事部ではなく、現場にあります。現場のマネジャーが、従業員の採用から解雇までのすべてを意思決定します。

一方の日本企業は、人事部が人事権を掌握しているケースがまだまだ多い。これは終身雇用というユニークな制度が日本企業の大前提にあるからです。いったん雇用したら解雇することなく雇用し続けるわけですから、長い目で従業員を見る必要があり、これを人事部が担ってきました。

人事部が従業員の情報を把握し、採用から配置に至るまでを一手に取り仕切る。ヒト・モノ・カネの3大経営資源の1つを握っていたからこそ、人事部は強かったわけですね。

「子会社へ移ると人事部の怖さが増す」

高野：今なお、多くの日本企業が終身雇用を貫いています。人事が従業員の面倒を見続ける世界が残っている。

「55歳で子会社へ移ったら人事部が今までより怖い存在になった」という声を聞くこともあります。退職する65歳まで人事部が面倒を見てくれるのはありがたい。一方で、本社のラインに在籍していた時とは異なり、次の自分の処遇を人事部が左右するようになるため、人事部の存在が大きくなる。人事部の脅威が増したように感じるというわけです。

かつては人事畑出身の経営者も多かった印象があります。

高野：高度経済成長期のように、成長し続けることが前提だった時代の経営者の仕事には、「配分」と「政治」というキーワードが当てはまります。一方、旧来型の日本の人事部で求められる能力は、若い頃には気配りと事務能力。そして幹部になったら政治力が必要になってきます。求められる能力に共通項があったからこそ、人事部出身の経営者が多かったのです。

ですが、これはもう過去の話です。成長前提の時代はとうの昔に終わりました。今は事業を成長させる能力を持った人でないと経営者にはなれません。ラインを守るタイプの人材よりも、新規事業や新興国事業を生み出し、動かせる力を持った人材がリーダーとして求められるようになりました。人事畑出身の経営者が減るのは自然な流れです。

いわばガラパゴス化していた日本企業の人事部も、変化し始めているのでしょうか？

高野：まだまだ発展途上ですが、変化は始まっています。特に、電機業界などビジネスモデルの変更や新規事業の展開が欠かせない業界の変化が大きいですね。ビジネスのスピードが速く、複雑化していますから、様々な専門性を持った人材が必要になります。

部署によって手掛ける仕事も様々で、もはや人事部が現場の従業員の評価や昇進を判断しようがありません。おのずと人事権は現場へと移っていきます。

素材やエネルギー業界といったビジネスモデルが長年変わっていない企業や、金融機関などゼネラリスト志向で人材育成をする会社は、変化が起きにくい環境にあると言えるでしょう。今でも人事部が強い傾向があるのもこうした業種です。人事部が現場の従業員の評価や昇進の判断を比較的しやすいというのが、その理由です。

「密室人事はやめないといけない」

日本では人材不足が顕在化しています。グローバルで戦っていくことを考えても、人材を最大限に活用することが欠かせなくなりました。日本の人事部はどうすべきでしょうか。

高野：グローバル競争による人材争奪戦の激化は日本企業だけの問題ではなく、世界の企業が直面する課題です。だからこそ欧米企業も人事部の役割を変化させています。日本企業の人事部改革は必須です。

冒頭申し上げたように、欧米企業は現場に人事権を持たせており、人事部は事務的な仕事を担ってきました。ですが今では人事部が全社的な人事戦略の担い手へと姿を変えています。人事のスペシャリストが求められるようになりました。

なぜなら、ライン長任せでは良い人材を採用しきれないし、辞める人を止めることができなくなってきたから。きちんとした全社的な人事の仕組みと、優秀な人材がちゃんと昇進しているという実績、そして高い給与。この3つが揃った魅力的な企業しか、優秀な人材を採用できなくなっているのです。

グローバル化で先行する欧米企業ですら、優秀な人材の確保を至上命題にしています。日本企業も世界で勝ちたいと思うのならば、人事を見直す必要があります。

一例を上げるならば、昇進・昇格をギリギリまで横並びで競わせるような人事制度はやめなければいけない。これは早い段階からリーダーを選抜した場合、選ばれなかった人のモチベーションが低下してしまうのを避けるために選択された手法です。しかし、横並びで仕事をしてきて、ある日突然昇進するわけですから、リーダーになる人材は準備が足りません。リーダーを育てるのには時間がかかります。早い段階から選抜型で育成していくしかありません。

突き詰めていくと、多くの日本企業にとって終身雇用のくびきをどう絶つかという問題に行き着きます。こうした大きな判断は人事部には到底できません。世界で勝つために人事改革を断行するには、経営トップが決断するしか道はないのです。