総合「タレマネ」に成功する企業・失敗する企業
数年前にちょっとしたブームがあった。企業の人材を最大限に生かす「タレントマネジメント」である。その後、成果を上げているケースがある一方で、失敗しているところも。この成否を分けたものは、一体何だったのか？
数年前にちょっとしたブームがあった。企業の人材を最大限に生かす「タレントマネジメント」だ。多くの企業がこのシステムの導入に乗り出したものの、今になって振り返ってみると、その後着実に成果を上げている企業がある一方で、停滞や頓挫に直面する企業も多く、成功事例と失敗事例にはっきり分かれているように見える。
この成否を分けたものは、一体何だったのか？ 多くの企業におけるタレントマネジメントの施策を支援してきたPwCコンサルティング シニアマネジャーの原田貴史氏に話を聞いた。
タレントマネジメントが注目を集めている理由
──今日、タレントマネジメントが注目を集めている理由や背景について教えてください。
原田： まず、昨今の経営環境として、事業の継続に加えて新たな事業を生み出す必要性が増す中で、人材活用が再認識されていることが挙げられます。多くの企業が既存のプロダクトやサービスを超えた新たなビジネスを模索し、かつて顔が見える範囲で解決できていた人的課題の解決を、全社レベルで最適化しようとされています。
また、経営と現場の双方が人材の質と量にまつわる問題に直面していることも背景にあります。労働力不足が叫ばれ久しいですが、事業推進上必要な人的リソースが自社に存在するのかを検証し、問題があれば打ち手を検討する必要性が高まっているのです。
加えて、海外でのM＆Aなどにより、多くの日本企業が海外の人材を抱えるようになりましたが、国内と比べ海外の人材は顔が見えにくく、一定のガバナンスを効かせたり優秀な人材をつなぎとめておくためにタレントマネジメントに取り組まざるを得ない企業も増えてきました。そういった意味では、前回のブームよりも明確な目的意識をもってタレントマネジメントが検討されている傾向があります。
──タレントマネジメントというと、「幹部社員を育成するためのもの」というイメージを強く持っている方も多いかと思います。
原田： いわゆる「サクセッションマネジメント」ですね。海外企業で先行して行われてきた施策ですが、日本企業でも人事部門が次世代経営者や次世代マネジャーの育成のためにタレントマネジメントに取り組むケースが増えてきました。ただし、人材を採用する時点でポジションを明確に定義する欧米企業とは異なり、日本企業の多くは職能制度の下、必要とする人材のスキルや経験をきちんと定義して現有人材とのギャップを把握する取り組みに慣れていません。このことが、全社最適のタレントマネジメントの実現を阻んでいます。
タレントマネジメントに成功する企業・失敗する企業
──現場の社員を対象としたタレントマネジメントの取り組みとしては、どのような形で行われているのでしょうか？
原田： ビジネス上、大規模な提案活動やプロジェクトを推進するには、その案件に適した専門性や経験を持つ人材をいち早く探し出してアサインする必要があります。そのために現場部門のマネジャーがタレントマネジメントを活用したいというニーズが多く聞かれるようになりました。
また、チームマネジメントの観点で、「在宅勤務をはじめとした新たなワークスタイルの実現のために、配下の社員のプロファイルをより詳細に知りたい」というニーズに応えるためにタレントマネジメントの導入を検討する企業も出てきています。
──タレントマネジメントの取り組みをうまく回している日本企業の例を教えてください。
原田： とある大手メーカーでは、グローバル市場における競争力向上を目的にタレントマネジメントに取り組んでいます。案件の受注と推進体制をより強化するために、プロジェクトごとに最適な人材をグループ全体から探し出せる仕組みを、グローバルレベルで構築しています。この企業の特徴的な取り組みの1つに、社員の人事評価システムの中にタレントマネジメントを組み込んでいる点が挙げられます。
タレントマネジメントの成否を左右する重要な要素の1つに、社員が自身の情報を積極的に登録・更新して、人材情報データベースの鮮度を新鮮に保つことが挙げられます。その点、人事評価システムへの入力を怠れば自身のスキルや経験が評価に反映されなくなるため、社員は否応なしに自身の最新情報を登録せざるを得なくなるのです。結果として、人材情報データベースの鮮度も保てるようになります。
──なるほど。逆に言えば、こうした工夫を怠ると人材情報が陳腐化してしまうわけですね。
原田： その通りです。情報を登録・更新するインセンティブがなければ、社員は情報のメンテナンスを怠ってしまいます。結果、システムを導入したにもかかわらず、数カ月後には情報が陳腐化することもあります。タレントマネジメントの導入に失敗する典型的なパターンの1つですね。
タレントマネジメントを成功させるポイント
──タレントマネジメントの導入を成功させるためには、ほかにどんなポイントがありますか？
原田： 当初から全社レベルの大掛かりな仕組みを構築しようとするのではなく、まずはスモールスタートで成功体験を得て、その成果を基に徐々に適用範囲を広げていくやり方をお勧めします。
とある大手金融機関では、まずは経理部門に限定してタレントマネジメントを導入しました。職種を限定することで、海外の拠点や子会社も含めた全社レベルで横断的に職制や等級を統一しやすくなるのです。実際にこの企業では、グローバルレベルですべての経理人材のプロファイルやスキル、経歴が可視化され、円滑な人員補完や人事異動が実現されました。
──逆にすべての職種に渡って一気に人材情報を集めようとしても、なかなかうまくいかないことが多いのでしょうか？
原田： あらゆる職種に共通の情報を集めようと思うと、結局は最大公約数の”荒い情報”になってしまい、タレントマネジメントの実践に必要な情報が集まりません。結果、「人事部門にもビジネス部門にも役に立たない情報群」という状態に陥ってしまいます。これも、タレントマネジメントの導入に失敗する典型的なパターンです。
──ちなみに、企業におけるタレントマネジメントの取り組みは、今後どのような変化や発展を遂げていくとお考えですか？
原田： 短期的には、現状の「人事部門主導のタレントマネジメント」から、より「事業部門で役立つツール」としての色を濃くしていくと予想しています。それも、単にポジションにマッチする人材を探すためだけでなく、全社レベルに加え、事業側でビジネス戦略を練るためのツールとして使われるようなケースが出てくるでしょう。
また中長期的には、「技術革新」「人口動態の変化」「経済大国のシフト」「気候変動と資源の枯渇」「都市化の加速」といったメガトレンドを踏まえたタレントマネジメントの活用法が増えてくるはずです。AI技術による知識労働のIT化を見据えた人材ポートフォリオの再考や、地域や世代の指向を考慮した採用・育成戦略の立案、イノベーション創出に向けた人材特性の把握などといったテーマが、将来タレントマネジメントが扱う領域になってくるのではないでしょうか。
──ありがとうございました。