三越伊勢丹グループが本気で着手する「人材改革」の中身

2008年に発足以来、百貨店業界における売上高規模で国内トップを誇る三越伊勢丹ホールディングス。業界で先駆けて世界にも進出し、さまざまな仕掛けを次々に展開している。百貨店業界が不況と言われる昨今においても、同社が圧倒的な存在感を放つ理由は何なのか。改革の根幹を、社長の大西洋氏に話を聞いた。

新規事業で4割の売上をつくりたい

多田 大西社長はさまざまな改革に取り組んでいらっしゃいますが、その中でも注力している改革について教えてください。

大西 1つはSPA事業（製造小売業）への参画です。百貨店がここ20年の間苦戦している一方で、ニトリさんなどのSPAが増収増益を続けているのは、まさに「お値段以上」の商品を提供しているからなのだと思います。百貨店の場合はサプライチェーンに無駄があり、各工程でコストが発生しています。そのため、価格に見合った価値のある商品を提供することが難しいのです。そういった課題を今後4～5年間で解決していこうという取り組みをしています。

もう少し具体的な話をすると、当社の売上の85～90％が百貨店で構成されていますが、百貨店事業での売上が90％以上を占めている企業は今後縮小していくでしょう。百貨店だけに依存しないためにも、今後5年間で新規事業を立ち上げて百貨店の売上比率を60～70％程度にするつもりです。

多田 今回「百貨店の売上を6割にする」という意思決定をされたのは大西社長の中で何か意識改革があったからなのでしょうか。

大西 このまま百貨店事業に依存していては成長しないと思ったのです。新しいことをやっていかないと競争力がなくなっていくので、将来的には、旅行、レストラン、カフェ、ウェディング、ホテル、不動産などの事業を視野に入れています。もちろん、何にでも手を出すというわけではなく、あくまで当社にロイヤリティをお持ちいただいているお客様のライフスタイルをより豊かにする事業であることが大前提です。

新しい事業を展開していくとなると、当然そこに優秀なバイヤーや店舗スタッフが必要になりますが、本業は万全の体制で継続していくつもりです。いずれにしても、最終的には「人」が重要なので、まずは人財に思い切った投資をしています。5年後その人たちが成長して競争力のある企業であって欲しいと思います。

人材への投資が最大の改革項目

多田 最終的には「人」が重要というお話がありました。現在取り組まれている人事や採用戦略について教えてください。

大西 ここ2～3年で人材にはかなりの投資をしています。階層別に役員向けのコーチングなど様々な教育制度を導入していますが、特に力を入れて育成しているのが40～45歳のマネジメント層です。彼らはあと5年もすると経営層になるので、今から育てる必要があります。具体的には、社内でビジネススクールをつくり、毎年選抜された30名を重点的に育成しています。

ビズリーチ・多田洋祐取締役・キャリアカンパニー長

多田 あらゆるビジネススクールや外部研修がある中で、社内にビジネススクールを作ろうと思った背景を教えてください。

大西 毎年外部のビジネススクールに数名社員を派遣しているのですが、どうしても人数に限りがあります。できるだけ多くの幹部候補を育てるには、社内にビジネススクールをつくる必要があったのです。

40代前半で「この人は経営層になりそうだな」という人はいますが、他にもポテンシャルを秘めた社員はいるはず。社内ビジネススクールでより多くの社員の成長をみながら、じっくり将来の経営層候補を選抜したかったのです。

スクールの内容としては、作ってもらったカリキュラムに沿って研修を行い、年度末に自分が社長だったらどういった戦略で経営するかを全員の前で発表してもらう、といったことをしています。

社内ビジネススクールにはなるべく多くの社員を通わせたいのですが部長クラスが中心で公正性を保ちながら選抜しています。

多田 若手社員はいかがですか？

大西 20～30代前半の社員向けにも新たな取り組みを始めています。具体的には、業界問わず「この人の下で当社の社員を働かせたい」と思った経営者に出会ったら、その企業に若手社員を出向させるというものです。

規模にかかわらず成長している会社の風土や考え方を学ぶことは大切だからです。始めたのは2年くらい前からで、その頃から新しい出向先を広げていくようになりました。

大西 今、出向しているのは女性が6～7割。彼女たちは感性が豊かなので、半年も出向していると顔つきが変わって、戻ってきた頃には見違えるほど成長しているので、百貨店のスタッフたちにもそのような機会をつくれば、必ず成長すると思います。

今も省庁に3名出向しているのですが、出向している社員たちはとても成長しています。彼らが出向先から戻ってきて、それなりのポストで動けるようになれば、会社は大きく変わると思います。

イノベーターを採用し、多様性を育む風土づくり

多田 人材に対する投資はこれまでされてこなかったのでしょうか。

大西 私が社長に就任するまで、人材への投資は珍しいことでした。かつて当社は言われたことをしっかりやるゼネラリストの集団で、外れたことをする社員は肩身の狭い思いをしていました。

結局、社内で認められなかった社員は辞めてしまいます。しかし、そういった人材に限って外で活躍しているものです。私が社長に就任したときは、辞めて外で活躍している人たちを戻したいと思っていました。

そこで、「多様性を育む会社にしよう」と決意したのです。ここ3年間では中途社員も70名ほど採用しているので、ますます社内の雰囲気を変えていく必要があります。

改革の一環として、採用基準も変えました。これまで5つのチェック項目に沿って面接を行ってきました。しかしそれだと、項目に当てはまらない人は最終面接に残ることができませんので、少し変わっている人でも、最終面接まで残ることができるような基準に変えました。

評価基準についても新たな項目を追加しました。特に役員の評価については、成果よりも何をやったかを評価項目に加え、チャレンジしたかどうかを重視しています。

多田 イノベーションを起こす人材の重要性ですね。3年間で採用した70名の中途社員の方々は、どれくらいの年代ですか。

大西 係員から役員クラスまで、幅広く採用しました。システムやWebに強い人材も採用したので、あらゆる部署で全階層を増員しています。

これからの時代、「百貨店マンとして優秀」だけではやっていけません。

大西 今は視野を広くして、集めた情報をもとに次のアクションを起こせる人が勝つ時代です。社長の私よりも前に誰かが気づいて、何かを始める風土にしないといけないと思っています。

大西 やはりこれからの時代、視野が広くて、色々な知識があって、多面的な可能性やポテンシャル、考え方、フレキシビリティがあることが重要です。そして何より、当事者意識を持つことが一番大切です。

あとは、人と話して、この人がどういった人で、世の中がどうなっていて、自分たちに何が欠けているかを感じ取って、次のアクションに移していく「感性」も必要です。こういった要素を持った今の30～35歳の社員たちが40歳になったとき、当社は変わると思います。

最後に1つ、ベテラン社員を褒めた事例もあるのでご紹介します。50歳くらいのファッション感覚ゼロの社員が、今年新しい部署に異動して、まだ半年しか経っていないのですが、だいぶ変わってきました。この前に3泊4日の海外出張に行って帰ってきたら、オーストラリアやニューヨークの流行について話すようになっていました。ファッションや流行の予備知識がないと、何かのきっかけで興味さえ持てば変わるのだと思いました。

多田 では、今後の展望について教えてください。

大西 今は5年後、10年後に向け、意識的に人材投資に注力しています。そうは言っても、ステークスホルダーにコミットしている目標もあるので、あと2年半はそこに向けて成果を出していかないといけないといけません。当面は短期、長期のバランスをとりながら経営をしています。

また、新規事業にも取り組んでいきますが、たくさん立ち上げても人員が分散してしまうので、既存事業の精度を高めていくことも重要です。百貨店をやめるわけではないので、まずはサプライチェーンから製造小売業にシフトして、首都圏にある3店舗を圧倒的な存在にしたいですね。