世界トップ級の「社内人材育成システム」は何を教えているか？ 【潜入!! ハンバーガー大学】若手エース店長に聞いてみた（最終回）

いま、アルバイトの人手不足が深刻化している。そんななか、人材開発理論の専門家である中原淳氏（東京大学 准教授）と、インテリジェンスHITO総合研究所（テンプグループ）代表の渋谷和久氏が、アルバイト雇用に関する大規模な調査プロジェクトを立ち上げた。その成果をベースにした書籍『アルバイト・パート［採用・育成］入門』も11月に刊行予定だという。

今回の座談会をお願いしたのは、「ハンバーガー大学」など独自の社内制度を早くから立ち上げ、店長やアルバイトの育成に力を入れてきた日本マクドナルドのみなさん。売上上位店である立川伊勢丹前店の齋藤周平店長と六本木ヒルズ店の西村裕美店長、そして同人事本部の日比谷勉氏にお集まりいただき、同社の驚くべき「人手不足対策」についてお話を伺った。いよいよハンバーガー大学の内部にまで迫る注目の最終回（撮影／宇佐見利明 構成／前田浩弥）。

日本マクドナルド本社内「ハンバーガー大学」にて。入口をくぐるとドナルドの姿がある

今だから話せる
「店長」としてやらかした失敗談

【中原淳（以下、中原）】前回の記事では、「マクドナルドの店長には『先生』としての資質も求められる」というお話がありました。そんなお2人ですが、店長として今までにやってしまった失敗談はありますか？

【齋藤周平（以下、齋藤）】私は「クレーム対応」で失敗したことがありますね。

以前、行き違いやちょっとした間の悪さも重なって、大きなクレームがお店に入ったことがありました。そのときに私は、最終責任者なのにもかかわらず、まずその場で収めようとして「言い訳」を考えてしまったんですね。そのせいで相手の方に熱が伝わらず、より一層こじれてしまいました。

その後、トラブルが起こったことを本社に伝えて、いろいろフィードバックをいただきました。もう一度決心し直して、ネクタイを締め直してもう一度相手の方のご自宅に伺い、解決しました。責任者として、絶対に言い訳をせず、誠実に対応することの大切さを学びました。

【西村裕美（以下、西村）】私の場合は、チームのモチベーションに関わることですね。

店長に昇進したばかりのとき、「やってやるぞ」「成果を上げるぞ」とかなりガツガツしていたんですが、1人で突っ走ってしまっていて、なかなかスタッフを巻き込めていないことにちゃんと気づけていなかったんです。
その結果、あるときスタッフの1人から「お店の売上が上がっても、うれしいのは店長だけでしょ？」って言われてしまったんです。

それがすごくショックで……。だからいまでは、何か成果を出すんだというときに、クルーには「どんなメリットがあるのか」を伝えたり、得られるものを一緒に感じてもらったりするように意識しています。

【中原】お2人とも、苦い経験があるからこそ、「先生」としての今があるんですね。

シフトのどの時間帯にも
「教える人」がいる状態をつくる

【中原】マクドナルドさんには、スタッフの熟練度によって、階層があるんですよね？

【日比谷勉（以下、日比谷）】はい、マクドナルドではこういう階層が設けられています。

クルー（入社直後）
↓
トレーナー
↓
スター
↓
スウィングマネージャー
↓
マネージャー（店長）

【中原】このステップアップを経験させることが、「マクドナルドの人材育成」の核心なのかなと思いますが、一方で、「別にステップアップなんてしたくない」「働いた分の時給だけもらえれば十分」という人はいたりはしませんか？

【西村】はい、もちろんそういうアルバイトの方も実際にいらっしゃいます。そのときには、要望があった通りに、決められたお仕事の範囲をやってもらいます。無理にステップアップをしなければいけないわけではないです。

【中原】なるほど。かなりシッカリした教育カリキュラムが用意されているとのことでしたが、このプロセスはそれぞれの店舗で個別に進めていくわけですか？

【日比谷】はい。店頭で実際に働きながら、ＯＪＴで学んでいただきます。

スタッフの成長ステップに応じてテキストが用意されている充実ぶり

【中原】すると、「あれ？このアルバイトさんはどこまで進んだんだっけ？」みたいなことにはならないんですか？（笑）

【日比谷】そうならないように、進捗状況がひと目でわかるこのロードマップで管理しているんです（大きなポスターサイズの表を取り出しながら）。この表を職場に貼り出しておいて、自分が今どこの位置にいるか、周りのクルーがどのあたりにいるかがいつもわかるようになっています。

【中原】本当に一目瞭然ですね。スタッフのなかで、「ステップアップして上に行きたい」と考えているのはどれくらいの割合なんですか？

【齋藤】私の立川伊勢丹前店では、自慢させていただけるほど多いですね。たぶん9割は超えていると思います。

【中原】9割以上が、どんどん上に行きたいと思っている「立身出世肌」の人なんですね。若い学生が多い店舗だということも影響していそうですね。

【西村】六本木ヒルズ店は年齢が高めのスタッフが多いのですが、それでも「上に行きたい」と考えている人は多いですね。7割以上はそうです。年齢層に関係なく、自分ができる仕事でスポットライトを浴びたがっているという印象を受けます。

【中原】たとえば新しく10人のアルバイトが入るとして、そのうちトレーナーに昇進するのは何人くらいなんですか？

【日比谷】35％くらいですね。

店長は「ハンバーガー大学」で何を得るのか？

【中原】スウィングマネージャーより上の方々の教育は、御社独自の人材育成機関である 「ハンバーガー大学」で行っているんですよね。ここまで進まれる方は何％くらいですか？

【日比谷】15～20％くらいですかね。私たちのガイドの中では、どの営業時間帯にも「教える人」がいなければいけないというゴールが設定されています。その時間帯に4人いるとしたら、1人はトレーナーでないと、育成が進まない。つまり「どの時間帯にも、25％は必ずトレーナーがいるようにしましょう」というルールを推進・浸透させています。店長たちもそれを意識して育成していますね。

日本マクドナルド本社（東京・新宿）内にある「ハンバーガー大学」

【中原】スウィングマネージャーの方が「ハンバーガー大学」に来て学ぶのは、だいたいどのくらいの期間ですか？

【日比谷】3日間です。みっちりと（笑）。

【中原】カリキュラムはどんな内容ですか？

【日比谷】コミュニケーションとリーダーシップ。メインはその2つですね。

【中原】店長のお2人が初めて「ハンバーガー大学」での研修を受けられたのはいつ頃ですか？

【齋藤】私は大学2年のときでした。

【西村】私も同じです。

【中原】印象に残っていることはありますか？

【齋藤】教えてくれるインストラクターのプレゼンがうまく、きれいなグリーンのジャケットを着こなしていて、かっこいいなと思いました。あと、初めて「会社のオフィス」というものを見学させてもらって、「ここで働きたい！」という大きな憧れをいだきました。それが入社の動機の一つになりましたね。

【西村】私は、「違う世界が開けた」というのが初めの印象です。当時は大学生だったので、周りにいるのは自分と価値観・性格が合う人とか家族とかが中心でした。アルバイトをしていても、やっぱり「狭い世界」の中での体験でしたね。でも一歩外に出て、ハンバーガー大学に行ってみると、すでに社会に出ている人や、まったく違う環境で働いている人に出会えます。これがとても刺激になりました。

そんななかで、大学生である自分が意見を言えたり、クラスの一員として認められたりすることをすごく誇りに感じました。学生でありながら「社会」を感じられた経験は大きかったです。

ステージ別にかなり細かくカリキュラムが用意されている

【中原】スウィングマネージャーの次のステップである店長（マネージャー）の育成も、ハンバーガー大学で行っているんですか？

【日比谷】そうですね。ハンバーガー大学には、店長を対象としたクラスもあります。とはいえ、店長ともなると、もはや1人の経営者と言っても過言ではありませんから、経験豊富な上位職の人間と現場の実務をやりながら、ＯＪＴを通じてともに成長してもらうという形もとります。コンサルタントと社長のような関係性ですね。

【中原】店長研修ではどのようなことを学ぶんですか？

【日比谷】リーダーシップやチームビルディングの勉強はそれまでにほぼ終わっていますので、店長研修では経営者としての独り立ちのために、店舗全体のマネジメントのあり方、そして、会社全体のビジネスモデルやブランドの理解を深めることに重点を置きます。

【西村】私は、「後継者の育成」というものを学んだのが印象的でした。同じ社員であるアシスタントマネージャーを「次の店長」に育てるためには何が必要なのか、アルバイトを自分で直接育てるのではなく、人を介して育てるにはどんな工夫がいるのか、こういう学びは大きかったです。

「ハンバーガー大学」教室内部の様子

「会社の方針」を
「自分の言葉」に変換して伝える

【中原】ここまでのお話をまとめると、齋藤店長は「仲間の和」でお店を引っ張り、西村店長は「教育」でお店を引っ張って、人を採用し、定着を図るというマネジメントスタイルをお持ちだとの印象です。ほかには、アルバイトの採用や定着のために心がけていることはありますか？

全国からスタッフが集まり、店舗運営などについて真剣に議論している

【齋藤】私は「モラル」を意識しています。自分のお店を「単なるバイト」という感覚で臨む職場ではなく、「仕事」としての緊張感を持ってもらえる職場にするようにしていますね。

【西村】私も、「働く環境」というものをすごく意識しています。あとは、「お店としてやりたいこと」を、全スタッフにしっかり、店長の口から伝えることですね。会社の戦略など、伝えるべきことをしっかり伝えたうえで、働いている人のやりたいこと聞き、お店に反映させるようにしています。「自分たちの意見でお店を変えていけるんだ」ということを実感してもらうことがとても重要なポイントだと思いますね。

【中原】会社の戦略や方向性をご自身の言葉で語るというのは、とても難しいことだと思います。どのように伝えているんですか？

【西村】「会社が」というよりは、「『私は』このお店をこういうふうにしていきたい。それがひいては、マクドナルド全体がこういうふうになることにつながっていくんだ」というような話し方をしています。

【中原】最近だと、どんなお話をしたんですか？

【西村】「大切な人を連れてきたいお店にしよう」という話をしました。彼女とか彼氏とか、お父さんとかお母さんとか、自分の大切な人たちを、このお店に自信をもって連れてこられるようにしたい、そんなふうに伝えました。

【中原】素敵なお話ですね。このようなお話を聞くと、「このお店でずっと働きたい」と思うでしょうし、新たに「ここで働きたい」と考える人も増えるでしょうね。

（座談会おわり）

左から渋谷和久氏（インテリジェンスHITO総合研究所 代表）、日比谷勉氏（日本マクドナルド 人事本部）、西村裕美氏（六本木ヒルズ店店長）、齋藤周平氏（立川伊勢丹前店店長）、中原淳氏（東京大学 准教授）