新卒歴史的｢新卒大量入社｣の後に来る”余波” 数年後に起きる｢あの問題｣も覚悟しよう
新卒採用数が大幅に増えた（と言われる）「2015年度組」が入社するまで、あと2カ月を切りました。
新入社員の「受け入れ」準備には、大変な手間がかかります。まずは人事部が社会人としてスタートする心構えや、ビジネスマナーを指導する導入研修を実施。その期間は会社によってまちまちですが、平均すると3カ月くらいのようです（「日本の人事部」調べ）。その後、現場に配属されることになりますが、そのバトンタッチをスムーズに進めるのは意外と大変。
「新卒社員を育てるなんて、そんな面倒なことは嫌だ～！」
とネガティブな反応をあらわにする現場。あるいは古典的な体育会系ノリで、「とりあえず行ってこい！」と放置プレーになりそうな現場。こうした現場に新卒社員を配属するのは、少なからずリスクを伴います。そこで、
「面倒見がよくて、新卒社員を育てた実績のある職場に優先的な配属をするべき」
と人事部は考えたくなります。
新卒採用にはそうとうな手間とコストがかかります。入社早々に現場でもまれて退職……となれば、大きな痛手です。ただ、受け入れ先をえり好みしにくい状況になりつつあります。新入社員の数自体が増えてきたからです。
特に大量採用（通年と比較して倍以上の規模）をした会社では、退職リスクも覚悟して、「えいや！」での現場配属になることも多々。新入社員、現場、人事部それぞれにとって悩ましい状況になりつつあります。
大量入社は華々しいけれど…
マイナビの調査によると、新卒の採用数が回復期に入った2013年卒と比較して、2014年入社組は2割以上も増加予定。中には、オリンピック特需を見込んで4～5割の増加を見込む企業もある様子です。
たとえば、飲食・サービス業界ではアルバイト・パートの時給が大幅に上昇。正社員への採用にシフトして、新卒の採用数が大幅に増加しています。建設業界では総合職として施工管理、技術開発、設計などでの活躍を期待する電気・電子・情報工学・建築・土木系の人材は「何人でも欲しい」と、多くの会社の人事部が人材確保に奔走しています。
このように、採用にアグレッシブな業界では、今、まさに歴史的な「大量採用」が行われている状態ではないでしょうか。
振り返ると、採用数の上昇のカーブが相対的に大きな業種（著しい大量採用）が必ずありました。1980年代であれば流通業界。GMSと呼ばれる、総合スーパーをロードサイドに大量出店していた時期。将来の店長候補として大規模な新卒採用を実施。年間の採用数は1000人を超えていました。
さらに、バブル絶頂期。入社式は武道館とか大きなコンサートホールで華々しく実施していました（中には有名バンドなどを呼んで、ライブを行う会社も）。すると、
《●●社、1000人規模の入社式を大掛かりに演出。レーザー光線も登場》
と、その模様がニュースなどで紹介されたもの。こうした光景を「うらやましい」と感じて、翌年以降に応募する学生がたくさんいました。まさに大量採用している会社が格好いいように見えていたのかもしれません（現在では、また違う印象でしょうが）。
一方で採用数が少ない会社では、社内の会議室で地味な入社式を開催するパターンが大半。景気がよくても悪くても、新卒採用数を「頑固」に変えない技術開発型の製造業など当てはまるかもしれません。新入社員たちは「もっと、華々しく迎えてほしいのに」と残念に思っていたかもしれません。しかし、
大量採用で華々しい入社式vs.少数採用で地味な入社式
を経験した学生たち、はたして10年後20年後にはどちらがハッピーなキャリアを描いているでしょうか。
若手社員の「正しい」指導法は？
ちなみに当方が新卒で入社したリクルート社も、1980年代に1000人規模で大量採用した会社でした。業種的にはCSK社やセコム社などと並んで「その他サービス」というジャンルに分類されていましたが、いずれの会社も大量採用をしていました。
こうした大量採用は実施するのも大変ですが、前述したように、それ以上に受け入れの準備が大変。採用数が多いので、人事部が簡単な研修をした後、
「ある程度、社会人としての基礎を指導したので、後はよろしくお願いします」
と、ドンドン配属することになります。当然、即退職されるのは痛手なので、最近は人事部から
≪イマドキ新卒社員の特徴を伝えますので、これを踏まえて指導をお願いします≫
と“取り扱いのヒント”となる情報を提供する会社も多いようです。
ちなみにその資料によると、新卒社員の特徴としては
・働く動機を探している
・人間関係の構築が苦手
・具体的な指示を求める
といった傾向があるということです。ではどうするか。具体的には、新卒社員と日誌（＝リポート）の作成などを活用して手間暇かけた対話をすること、あるいは対話を通じて日々の成長している姿に対して「よくできた」とか「足りない点がある。具体的には……」と褒め、教育的指導を繰り返していくのがお薦めの指導法と言われています。
「自分の時代に比べて、かなり過保護に指導する必要があるな」と感じつつも、イマドキに合わせた指導をするのが妥当なところかもしれません。
浮かび上がる、ある懸念
ただ、この大量採用社員たちの入社後について、多くの社員たちがある懸念を持っていました。それは、
≪大量採用される新卒社員のキャリアの壁≫
に対する懸念です。例年以上に同期社員が多くいるため、社内競争は激化。さらに、大量採用後に起こりがちな揺り戻しで採用数が減少した場合、管理職などのポストが不足してキャリアが行き詰る可能性も高まります。当然ながら、こうしたキャリアの壁のある職場では、現場のモチベーションが下がります。
「頑張っても出世できない」「会社が硬直している」「自分たちは損している」
と厭世感が出て、優秀な人材が流出。企業業績に影響が出る可能性すらあります。取材したサービス業の店長は
「われわれの世代は会社の成長スピードに便乗して、誰もが店長になれた。でも、これから入社してくる社員たちが全員店長になれるだけの出店は難しいのではないか」
とキャリアの壁ができる可能性を指摘。現在よりもさらに大量採用しないかぎり、店長ポストは足りなくなるのは明らか。この矛盾はどのように対処すべきなのでしょうか？
当方も大量採用組なので「キャリアの壁」にぶつかりました。大量採用した数年後には採用数が減ります。会社における人材の需要が下がるからです。しかも、その採用数が大幅に下がるとどうなるか？ 5年後10年後にポストを振り分けることができなくなります。
どの会社でも入社して最初に振り分けるポストは、（時差があっても）全員にチャンスを提供したいもの。ところが、大量採用後に大幅な採用減が起きると難しくなってしまいます。
当方が800人の同期と一緒にリクルートに入社した後、数年後には新卒採用は2ケタにまで下がる時期が続きました。すると、現場のマネジメントをする立場にあたる課長クラスのポストがだぶつきます。結果として課長になるタイミングは遅れ、さらに課長になれない同期が大量に出ることになりました。
こうなると、なれると思ったポストが埋まっているのでモチベーションが下がることになります。会社は課長職を増やすために「伏線型」と呼ばれる部下のいないプレーヤー型課長を増やすことで対処しました。キャリアの壁を壊すために、人事制度に手を加えたのです。
こうしたリクルート社と同じような手法を取る会社は、当時、たくさんありました。あるいは、
≪人事制度を抜本的に見直す≫
と宣言。リストラを含めて、若手社員のために管理職クラスのポストを空ける取り組みをした会社もあります。こうして、キャリアの壁は作らない努力は、大量採用の「その後」には必ずや起きるのです（もちろん、例外的に劇的成長を果たして、その後も大量採用を継続できる会社もあります。楽天やソフトバンクなどがそうかもしれません）。
大量入社は喜ばしいことですが、数年後に何が起きるのか。採用した会社も、新卒社員も、しっかり認識しておいたほうがよさそうです。