リクルートホールディングス社長兼CEO 峰岸真澄　 買収戦略で人材業界世界一を目指す

10月16日に東証1部に上場後、株価は高値で推移し、時価総額は2兆円を超えた。峰岸真澄社長に上場後の“本音”を聞いた。

――上場後の周囲の反応に対して、どのように感じていますか。

みねぎし・ますみ／1987年リクルート入社。92年、結婚情報誌「ゼクシィ」立ち上げメンバーとなり、その後2002年、ゼクシィ事業部長に就任。03年執行役員、04年常務執行役員、09年取締役常務、11年取締役専務を経て12年4月から現職 Photo by Toshiaki Usami

メディアからはよく、「起業家精神が失われるんじゃないか」と聞かれますが、上場とそれがどう関連するのか、逆にこっちが聞きたい（苦笑）。起業家精神が強みなんだから、失ったら元も子もないわけです。

新規事業コンテストには年間500件の応募がありますし、その中から、大学受験サポートの会員制サイト「受験サプリ」のようなヒット事業も生まれている。また、このチームのリーダーだった社員は事業会社の執行役員になっているように、若手でも力があればポジションは上がる。そういう組織の躍動感は全く変わっていません。

――持ち株を売って退社する社員が増えてないですか。

上場前後で退職率に変化はありません。もともとリクルートは退職を“卒業”と言うような「個を尊重する」文化です。事業を生み出すのが好きな人が集まっていて、会社が“強い個人”に対して仕事をする場を提供できるか、あるいは“強い個人”が会社を辞めて自分で場を作るか、対等な関係なんです。そこは組織として常に緊張感を持ってやっています。

――定評のある営業力の強さはこの先も変わらないでしょうか。

エネルギーは変わりません、ただ、やり方は昔に比べてずっと洗練されてきています。営業マン100人のうち最も優れた人の成果を、他の大勢も同じ成果を出せるように、カンファレンスや表彰制度を通じて、ナレッジをシェアする仕組みを進化させているからです。エンジニアやスタッフ職も同様の取り組みに力を入れています。

――人材サービスで2020年に世界一の地位を築くこと目標に掲げています。

人材サービスは基本的に、現地密着型のビジネス。なので、現地に根差した企業を買収し、そのままの企業名で事業を続ける。「リクルート」というブランドにこだわりはありません。

一方で「個の可能性を高める」ためのノウハウは存分に提供します。欧米企業は経営から現場への情報開示はほとんどありませんが、私たちは経営情報を全て社員に見せます。それから、パフォーマンスを上げない社員はすぐにクビにすればいいというような考えではなく、ナレッジをシェアすることで個人の頑張りが企業の業績アップにリンクするということを理解してもらいます。

ここ数年で10社程買収し、うち3社が数百億～1000億円規模の大型買収でしたが、業績を大きくアップさせています。この評判が世界に広がることで、また次の買収につなげていくつもりです。