採用も人材育成も 「しつこい企業」だけが成功する

外国人の採用など、多くの企業が人事のグローバル化を迫られている。従来型の制度設計では齟齬を生じる場面も多いだろう。では、どのように考え、何を変えればいいのだろうか。筆者はＧＥ、グーグルで採用と育成に携わった。その経験をベースに、一般的な外資系企業ではどんな人材マネジメント(標準的な型)が行われており、その人材マネジメントはどのような前提やフレームワークをベースに行われているのかを考察する。

企業の人材マネジメントが「見える化」され始めた

最近、インターネットの力によって今までブラックボックス化していた企業の内部が「見える化」されてきています。

たとえば、インターネットが日本より5年～10年進んでいると言われる米国では、ＳＮＳのLinkedIn（ビジネス型ＳＮＳ-現実的には誰でも検索可能な世界最大の人材データベース）やGlassdoor(企業の評判や人材マネジメントなどを社員や元社員が評価するサイト)によって、どのような学歴・職歴を持った人材を企業が雇用し、その企業がどのような人材マネジメント(待遇、教育、評価など)を行っているかに関する情報が「見える化」されています。

これまでは、その企業で働いている人、もしくは働いた経験のある人に聞くことでしか知りえなかった会社の実情がつまびらかになってきているのです。

LinkedInは全世界で3億人以上のユーザーを持ち、アメリカ人の約2人に１人はLinkedInに登録しているのが現状です。

つまり、外資系企業では、ビジネス型のＳＮＳを意識せずに人材マネジメントを行うことがとても難しくなってきているのです。

中途採用があまり一般的ではない日本企業の人事担当者にはまだ実感はないかもしれませんが、日本でもGlassdoorの日本版とも言える企業口コミサイトVokersなどが急速にユーザーを増やしており、就職・転職希望者は職場を探す際に自分が希望する企業の情報や面接官のプロフィールをVokersやLinkedInで調べてから、応募するのが一般的になりつつあります。企業にとっては、内部情報を隠したくても隠せない時代と言えるかもしれません。

このトレンドがさらに進めば、優秀な人材を採用し、働き甲斐がある環境を整えている企業には、優秀な人材が集まり、人材を使い捨てるような人材マネジメントを行っている企業（いわゆるブラック企業）は今以上に人材の獲得・維持に苦労するようになることは容易に想像できます。

日本の労働市場の流動化がどこまで進むかは分かりませんが、現在グローバルで競争している、もしくは、今後競争することを目指す日本企業は、自社の人材マネジメントは候補者・潜在的候補者に「見える化」されていると思った方が良いでしょう。

企業から個人にパワーがシフトしていると言えます。情報をもはや隠すことが不可能ならば、逆に、積極的に情報開示を進めていくことで、候補者に主体的な意思決定を促すことも良いのかもしれません。

「ココロが踊る企業」になれますか？

少し唐突ですが、ここでみなさんに質問があります。

「みなさんの所属する組織で、その組織が好き、仕事が楽しいと感じている社員がどれ位いるでしょうか？」

ソーシャル リクルーティングのウォンテッドリー社の言葉を借りるなら、「社員のココロは踊っているでしょうか？」

愛社精神があり、仕事に熱中している社員が多い会社は業績が向上しますし、その結果、社外での評判も自然と高くなります。特に、企業の「内側と外側」を分ける壁がどんどんなくなっていっている現状を考えれば、社員のエンゲージメントを高めることに今まで以上に真剣に取り組むべきなのかもしれません。

社員のエンゲージメントを高めるためにすべきことは、いろいろとありますが、最低限、採用と人材育成を機能させる必要があります。

そこで、採用と人材育成について少し考えてみましょう。

優秀な人材を惹き付け、採用するには、その職場で働く魅力（従業員への提供価値）を明確にし、採用ブランドを高めていく視点が欠かせません。自社が求める人材像にマッチし、戦略の実現に貢献できる優秀な人材を入れることに成功すれば、その人がまた別の優秀な人材を惹きつけます。

「あんな人と一緒に働きたい」。このようにして、優秀な人材が集まるサイクルを作りだすのです。そのために人事は自社が採用・育成したい人材像（コンピテンシーや価値観）を明確化する必要があります。

外資系企業、特にシリコンバレーの企業ではＡレベルの人材はＡレベルの人材と働くことを望み、Ｂレベルの人は自分の能力に自信がないので自分よりレベルが低いＣレベルの人材を入れる傾向があり、その結果組織が劣化していくという前提で人材マネジメントを行われている傾向があります。

一回、一回の採用の成否は小さく見えますが、それはボディブローのように組織の知力・体力に悪影響を与えます。ですので、一つ一つの採用は真剣勝負です。『ビジョナリー・カンパニー』のジム・コリンズの言葉を借りれば「誰をバスに乗せるか？」、つまり適切な人を採用することが人材マネジメントでもっとも大切なことだと考えられているのです。

将来を見据えて「しつこく」人材を育成する

いったん人材が入社したら、社内異動や研修などを通じて、育成します。その際は、現在のビジネス環境だけでなく、将来を見据えて人材を育成することを心がけます。

たとえば、既存のビジネスをしっかり回せるマネジメント人材だけでなく、ビジネスをゼロから立ち上げたり、組織変革をリードできるリーダーシップを持った人材を計画的に育成します。人材育成の難しさは、時間がかかり、なかなか促成栽培できないことです。 将来、大輪を咲かせると信じて、じっくりと育てなければいけません。

こうしてみると、人事の中では一見華やかに見える採用や人材育成ですが、実はとても地味な作業だといえます。この地味な作業を競合他社より上手に、そして、しつこく続けられる企業が成功するのです。私が知っている成功している企業はどれも「しつこい企業」ばかりです。

そしてこのように採用や人材育成を地道に行っていれば、もし仮に、社員が途中で組織をやめることがあっても、その社員は労働市場で高く評価され、自社の人材輩出企業としての評判を高めることにつながるのです。

アメリカではヘッドハンターの引き抜き候補にあがる企業になることを目指すことで採用ブランド力、組織力を高めようとしている会社もある位です。

まとめると、ビジネス型ＳＮＳ全盛時代の人事担当者は「企業内部の見える化」という新しい環境下で、将来を見据えながら、自社が求める人材の採用と育成をしっかりと行っていくことが期待されているのです。