雇用問題を増長した人事部門の無策（下） 人材資源のマッチングが雇用問題を解決する

高齢者、若年者、女性、外国人…
雇用の創出が失敗する理由は何か

高齢者雇用、若年者雇用、女性、外国人…。人材雇用のお題目はたくさんあるが、こうした雇用施策が、自社の競争力アップに貢献している会社は非常に少ない。

改正高齢者雇用安定法が施行されて1年。60歳以降の雇用を希望する社員を最長65歳まで雇用継続する取り組みは、安定的に実施されているように見える。

そして、企業は、高齢者雇用のコストを捻出するために、年功序列型から、成果主義に基づく賃金体系へ変更したり、高齢者のみならず広い年齢層で給与上昇カーブを下方修正したりするなどの見直しを実施しはじめている。しかし、コストを捻出することが本来の目的ではないはずだ。

一方、多くの企業で、シニア層のだぶつきの問題が顕在化している。わが国の就業人口構成のいわば逆ピラミッド形を反映しているといえばそれまでだが、少数が多数をマネジメントするセオリーから鑑みれば真逆の状態だ。

「支配人」「補佐役」「統括部長」「部長」「部付部長」「部長補佐」「部長代理」など、企業はこぞって、職位名称を増発しているが、それで課題が解決するはずもない。本人にとっても会社にとっても、最適な処遇を実現していかなければならない。

厚生労働省は、若年者の就業支援のための政策も打ち出している。企業からみれば、シニア層に比して圧倒的に少数である若年層の採用に躍起となっている。さらに労働力確保の目的もあいまって、女性や外国人など従来目を向けていなかった層の採用にも注力しはじめている。

法制度や時代の流れに背中を押され、あらゆる年代の採用に手を伸ばしているわけだが、単に賃金体系を作り直したり、雇用数を確保すればよいという問題ではない。採用した社員それぞれに、適した役割を創出できるかどうか。つまり、人材資源の質と量を、ビジネスの現場のニーズにマッチングさせることができていない限り、社員のだぶつきは、いつまでも解決されることはないのだ。

ビジネスの必要性と人材資源のマッチングが
雇用問題を解決する

ビジネスの必要性に、人材資源をマッチングさせることは、人事部門を人事部門たらしめる基本的な役割ではないのか。それを行わずして、これらの問題を増長したり、放置したりした人事部門の責任は極めて大きいと言わざるを得ない。

マッチングの方法を難しく考える必要はない。次の手順をとれば良い

（1）達成したいビジネス目標を確認する。
（2）ビジネス目標を実現するための人的資源の質の要件を洗い出す。
（3）ビジネス目標を実現するための人的資源の量を、質の要件のグループ毎に洗い出す。
（4）現状の人的資源の質と量を洗い出す。
（5）ビジネス目標を実現するための人的資源の質・量、現状の人的資源の質・量との比較をし、差分を明らかにする。
（6）差分を埋める方法（正社員採用、有期契約社員採用、派遣社員採用、昇格、異動、業務委託、業務提携、企業合併など）を洗い出し、実行する。

人材資源の質の要件の洗い出しは
グローバル本社やグローバルコンサルに任せるな

人材資源の質の要件の洗い出しと聞くと、能力開発要件の専門的知識が必要と思われるかもしれないが、実はそのような専門的知識は逆に現実にそぐわないというケースが多い。

すなわち、グローバル本社が決めたコンピテンシーが、現場のビジネスやニーズに合致しなかったり、外部のグローバルコンサルタントが定義した要件が、実際のビジネスのそれに合致しないというケースが多いのだ。

現実にビジネスを実施しているメンバーが洗い出した人材資源の質の要件こそが、現実のビジネスを反映している、正しいものだ。要件を表す言葉も、かっこよい言葉である必要はない。「自社製品を、月に○件販売できる能力」「50社の見込企業へマーケティング活動の全てを実施できる能力」「新規顧客企業を、月に○件開拓できる能力」というように記述すればよい。

要は、自社内のビジネスマッチングをするためのものである。要件定義の教科書をつくるわけでも、それを外部に発表するわけでもない。最もわかっている自分たちがわかる共通用語で整理すれば良い。

これを、グローバル本社に任せるとどうなるか。製造業T社での例であるが、1職種につき30項目の要件が記述され、そのいずれもが自分たちのチームでは決して必要のない高邁な要件であり、マッチングはおろか、誰もピンくる者がおらず、結局、使われることはなかった。

人事部門は「人事部は作成したので責任を終えた。使われないのは使わないビジネス部門が悪い」と言い続け、ビジネス部門は「こんなわけのわからない人事部が作ったものなど使えるか」と、いつもの責任のなすり合いに終始した。 ビジネスの実情を理解していないグローバルコンサルティング会社へ委託した例では、ローカル組織には全く意味をなさないグローバル本社の判定方法が、ローカル組織に強要されるという、笑えない結末となってしまった例がある。

現状の人的資源の質と量を知っているのは、ビジネス部門に他ならない。人事部門は虚心坦懐に、ビジネス部門の実態の声に耳を傾け、質と量を整理していければよい。

少しずつマッチングを積み重ねていくこと以外に
雇用問題の解決の道はない

人事部門がこの取り組みを行わないで、人件費計算に終始したり、その場しのぎの職位創出や、雇用数の数合わせばかりしていてはいけない。また、人材の質の量のマッチングを、専横的に行ってもいけない。ビジネス部門の実態に忠実に、ビジネス部門にこそ真実の解があるという前提にたって、マッチングをしていくことこそが、人事部門の使命である。

人材資源のマッチングは、一度に実現できる方策ではない。その時々のビジネスの必要性に、その時点での人材資源の質と量を、人事部門がビジネス部門と協力して、少しずつマッチングし続けていくことが必要だ。そして、これを継続していけば、間違いなく雇用問題は、解消の方向へ向かう。

今からでも遅くはない。一社一社の取り組みの積み重ね以外に、わが国の雇用問題の解決の方途はない。