採用バブルで、悪夢の「役職停滞」再び？

ある教育関連企業が人材採用に必要なコストを調達するため、第三者割当増資を実施したと発表していたのですが、なんとその費用、3億円以上。集めた費用で求人広告への出稿や人材紹介会社に支払う手数料に使うとのこと。それくらい採用に必要な経費が膨らんできたことを象徴する出来事かもしれません。いくつかの人材紹介会社に取材してみると、

「紹介手数料を他社より多めに支払うから、優先して紹介をお願いしたい」

と、通常時にはありえない依頼もある様子。採用バブルという感じでしょうか。加えて、

《急募：業績拡大に伴い、即戦力となるメンバーを求めています》

と入社までの期間を急ぐ募集も急増。中には半年で5人以上の入社実績を作ってくれたら手数料を倍にします……という会社もあるようです。ただ、人材紹介会社も、紹介したくても候補者が枯渇しているようで、高い報酬を得ることは難しいようです。

さて、そんな採用意欲が沸騰した状態は、いつまで続くのか？ 人材系各社は東京オリンピックまで続くと考えているようです。そうだとすると、採用コストはますます跳ね上がることになるでしょう。ただ、それでも会社側の採用熱は止まらず、大量採用をする傾向が続きそうです。

新卒採用の予定数は10％以上のアップ、中途採用の意欲も高い状態にあることが、各社のデータから読み取ることができます。では、大量採用が行われた後に何が起きるのか？今回は人材市場で起きている問題をテーマに、原因と対策について考えてみたいと思います。

中途社員が戦力になるまで３年？

まず企業の求人意欲と景気の動きは連動＝相似している傾向があります。たとえば、日本の景気の目安である日銀短観の業況判断ＤＩ 。企業が直近で感じている景況感を表す指標です。この指標と求人倍率を見比べてみましょう。

短観の数値が上昇すれば、求人倍率が上昇し、逆に下がれば下落します。しかもズレなく上下します。まさに連動しているわけですが、この連動こそひとつめの問題。連動では遅すぎるのです。業況判断ＤＩが上昇する前に採用数を増やさなければ、戦力として間に合わない可能性が大。

この理由を説明するため、製造業の設備投資を参考に考えてみましょう。本来の設備投資は「需要」を予測して行うもの。そして、需要が高まる時期には設備（たとえば、工場）は完成していて、いつでも稼働できる、万全の状態にしておくべきです。設備の完成までには時間がかかるからです。

たとえば、半導体の工場であれば設備投資を意思決定してから稼働まで1年以上かかります。ゆえに需要を的確に予測してタイミングよく設備投資することで、大きな収益の差が出てきます。こうした設備投資の循環を半導体業界ではシリコンサイクルと言います。当然ながらシリコンサイクルの周期で需要の上がる1年以上前に設備投資を決定することが重要。その「前倒し」の見極めに、経営の力量が問われることになります。

そう考えてみれば、人材も採用してから戦力になるまでには時間がかかります。よく「うちの会社では1人前になるまで3年はかかる」と、自慢げに語る人を見受けます。でも、それが事実なら、採用した人材は景気回復時には戦力として間に合わないかもしれません。あるいは、戦力になるタイミングには景気が下降期で余剰戦力かもしれません（冒頭に登場した急募の求人などはかなり心配です）。まさに人材採用の負のスパイラル。そんな状況を避けるべく、設備投資のように前倒しで採用に取り組むべきでしょう。

かつて見た「役職停滞」の悪夢、再び？

続いて、2つめの問題が採用数の凸凹から起きる弊害。業績が行き先不透明な状態で先行投資的に人材採用する会社は、「まず」ありません。採用数を抑制する場合がほとんどです。取材した食品機械製造業の会社は、東日本大震災やリーマンショックなどで景気が悪くなった時期には、採用をゼロにした時期もあったとのこと。

「現有戦力で危機的状況を乗り越えよう！」

と社内を鼓舞してしのいだようです。ただ、景気が明らかに回復して仕事が増えて、人手不足になれば採用を再開。さらに

「これまで我慢した分も含めて、多めに採用しよう」

とゼロから十数人を急募する極端な動きをしたようです。ただ、こうしたメリハリのある採用によってひとつの問題が生み出されました。それが

《32歳の社員は50人で、28歳の社員は数人》

と年代別人口ピラミッドの分布が凸凹状態に。

ちなみに当方が勤務していたリクルート社もかつて、年代別人口ピラミッドが凸凹状態になっていました（現在の人口ピラミッドではありません）。振り返れば、新規事業を果敢にするべく大量採用をしたのが1980年代前半。毎年のように1000人規模で新卒採用を行っていました。ところが不動産事業の失敗で大きな負債を抱えたことが発覚すると、新卒採用はわずか数人に減少。まさに年代別人口ピラミッドの凸凹。この凸凹は組織に悩ましい弊害をもたらしました。

その弊害とは役職の渋滞。先ほどのリクルート社のケースでも、役職渋滞が起きました。人材を大量採用すると、組織をマネジメントする人材が不足。そこで、急ごしらえの「抜擢人事」で管理職が急増。中には入社4～5年目で管理職に登用される人もいたくらい。

ただ、その後は採用数が激減。すると組織が硬直化して、管理職のポストが増えない状態に。ついには入社10年目で管理職になれない社員が大半という状態が起きました。

リクルート社のように「若くして仕事を任せる」ことをうたっている組織としては、閉塞感が漂う不健全な状態に陥ってしまうことに。当方は幸運にも若くして管理職になれましたが、わずか数年の入社年次が違うだけで、管理職へ抜擢される時期も人数も大きく違うことは、モチベーションを下げる要因になるのは間違いありません。役職渋滞が要因で退職していった社員も、相当数いたと実感しています。

こう考えると、役職渋滞はできるだけ早く解消すべき問題。ただ、残念ながら役職渋滞が起きて、対策に苦慮している会社は少なくありません。こうした役職の渋滞の原因となる年代別人口ピラミッドの凸凹に関して、会社はどのように向き合えばいいのでしょうか？

日立の人事制度改定の衝撃

やはり、年齢的要素を人事において取り払う発想を、「本気で」持つ必要があります。でも、年齢的要素なんてものを使う会社＝年功序列な人事制度を使う会社は、いまだにあるのでしょうか？

はい、現在でも年齢を重要な序列の基準に使う会社が、非常にたくさん存在しています。労務行政研究所の調査によると「年齢給」を設定している企業が4割近く残っていました。残っています…と書いたのは、1980年代に比べれば2割以上も減少した様子だから。ただ、それなりの比率で厳然と残っていたのです。そして、中途採用された人材も含めて《入社○○年組》と世代別に分類して、昇進昇格までの目安となる年限を定めていたりするもの。中には

《そんな古い年齢を重視する人事なんて残っているとは驚き》

と感じる人がいるかもしれませんが、残念ながら（？）かなり残っているのです。ゆえに、今更ながら、年齢を賃金や役職に連動させない人事制度改定が話題になっていますね。

その話題の主が、日本を代表する製造業である日立製作所。これまで給与全体の70%を年齢や勤続年数に応じて支給していた制度を廃止（まずは管理職から）、さらに、ポストに応じた報酬制度を導入。よって《同世代から管理職が何割まで出現するか》といった話がなくなります。当然ながら年代別のモデル賃金もなくなります。こうした制度をソニーやパナソニックも検討中とのこと。日本は横並び意識が高いので、同様の取り組みに追随する企業が増えるでしょう。そうなると年代別人口ピラミッドの凸凹状態は問題視する必要は、限りなくゼロになります。さらに

「そろそろ部長になる適齢期を迎えた、あいつに負けるわけにはいかない」

などと、同期同士で出世レースを意識するのはナンセンスだと思えるようになる可能性も。このように、採用意欲の高まりに便乗して、組織のあり方を大きく変える機会がやってきたのかもしれません。