グローバル人事の大前提 日系と外資、人材マネジメントの差異

外国人の採用など、多くの企業が人事のグローバル化を迫られている。従来型の制度設計では齟齬を生じる場面も多いだろう。では、どのように考え、何を変えればいいのだろうか。筆者はＧＥ、グーグルで採用と育成に携わった。その経験をベースに、一般的な外資系企業ではどんな人材マネジメント(標準的な型)が行われており、その人材マネジメントはどのような前提やフレームワークをベースに行われているのかを考察する。

日系と外資では
人事のＯＳが違う

「1万人」。この数字は日本の外資系企業 人事部で働いていると予想される人数です。この数字は、国内の外資系企業で働いていると予想される総従業員数100万人を100(従業員100人に対して1人の人事担当者が求められると仮定する)で割ることで求めました。

１万人は比較的大きい数に見えますが、日本の総労働人口は約6545万人ですので、総労働人口の「0.015％」しか外資系企業の人事部で働いていないことになります。ちなみに、この1万人という数字は、北海道の夕張市の人口とほぼ同じ数です。夕張市民以外は外資系の人事部員ではないと考えると1万人という数字はとても小さいことに気づきます。

その意味で私は、かなり特異なキャリアを歩んできたことになります。米国コーネル大学大学院で人材マネジメントと組織行動学の理論を学んだ後、GE、グーグル、QVCと米系のグローバル企業3社の人事部で実務経験を積んできました（このブログでは外資系企業＝欧米のグローバル企業とさせてください）。外資系企業がどういうロジックで運営されているのかを外部（理論）からだけでなく内部（実務）からも観察してきました。

また、ここ数年間、さまざまな機会を通じて、日本企業の人事部の人達との交流が増えています。

これらの経験から私が強く感じるのは、日系企業の人材マネジメントと外資系企業の人材マネジメントは、異なる前提やフレームワークをベースに運営されているのではないかという仮説です。

コンピュータで例えれば、OSが違う感覚です。そのOS上に互換性のないソフトウェアを走らせようとしてもなかなか動いてくれません。

今回、ブログの連載記事執筆の機会を頂いたので、一般的な外資系企業ではどんな人材マネジメント(標準的な型)が行われており、その人材マネジメントはどのような前提やフレームワークをベースに行われているのかを考察します。また、外資系企業でも人材マネジメントは一律ではないことを示したいと思います。そうすることで、読者の皆さんが自社の課題を整理したり、問題解決のヒントを得ることができるのではないかと考えています。

何かを学ぶには、自分が何を知っていて、何を知らないかを知ることが大切だと言われます。その為には前提まで戻って考えたり、あえて異質な考えに触れる経験が有効です。また、学べば学ぶほど、分かっていたつもりだったことが、実は分かっていなかったことも多いのです。

このブログがそのような学びの場を提供できればという気持ちで執筆したいと思います。

それでは、早速、最初のトピック、「人が辞めないことを前提とした組織＆人が辞めることを前提とした組織」から考えてみたいと思います。

大事なのは自社の事業戦略を実現する
人材マネジメントを考える姿勢

人が辞めないなら、論理的に考えて、組織への入口（新卒採用）と出口（定年退職）は一つずつしか必要ないことになります。人が辞めないこと、人を辞めさせないことを前提とするからこそ、新卒一括採用、長期的な視野にたった人材育成、会社主導の人材配置（定期異動）、年功序列の人事制度（定期昇給）の実施が可能になるのです。

言い換えると、新卒で採用した人材をOJT教育し、時間をかけてゆっくり人材選抜を実施し、よほどのことがない限り全社員に定年退職まで働いてもらいます。そして、その欠員分をまた新卒で埋める。非常にシステマチックな人材マネジメントシステムです。

「人が辞めない組織」で働く人には転職という選択肢が存在しないので、組織で成功するためにその企業だけで通用する企業特殊能力を身につけるインセンティブが働きます。「人が辞めない組織」で働いている人は、「人が辞める組織」があるのを頭では分かっていても体で感じていないので、理解しづらい。そして、本音の部分では「そんな不安定な状態でどうやって組織が運営できるのか」と思っているかもしれません。

一方、「人が辞める組織」は、入口は新卒だけでなく、中途もありますし、最初から社員全員に定年まで働いてもらうことを想定していません。

また、少し考えれば分かりますが、職務要件をはっきりさせ、外部労働市場から欠員が出たら、その仕事ができる人材をすぐに採用できるようにしていないと安定的にビジネスが運営できません。そのような環境で働く社員は、どこの会社でも通用する標準化された（ポータブルスキル）スキルを磨くことを目指すことになります。

ここまで話を進めてくると多くの日本企業が「人が辞めないことを前提とした組織」になっていて、多くの外資系企業が「人が辞めることを前提とした組織」になっていることが想像できるはずです。

ただ、外資系企業でも消費財メーカーのP&Gのようにエントリーレベルの採用と内部昇進制度にこだわる会社もあれば、日本企業でも昔のリクルートのように「人が辞めることを前提とした組織」もあることを忘れてはいけません。

自社の人材マネジメントをどう構築するかは外部環境（労働市場・法規制）に依存する部分が大きいのは事実です。しかし、よく誤解されるように、海外では人がすぐ辞めるので長期雇用を前提とした人材マネジメントが不可能か、というと必ずしもそうではないのです。そのような環境を求める社員は必ずどの市場にもいるのです。あくまでも自社の事業戦略を実現する人材マネジメントを考える姿勢が大切でしょう。

あなたの会社の人材マネジメントは人が辞めないことを前提にしていますか、それとも人が辞めることを前提にしていますか？ 外部環境は刻々と変化し続けています。グローバル化や技術革新は一層進み、顧客の嗜好は多様化し、若者の職業意識も大きく変化しています。それらの変化に合わせて自社の人材マネジメントとその構成要素（採用、教育、評価、報償）、つまり人材マネジメントシステムを定期的に見直すことが重要なのです。