働く環境が社員に高く評価される企業は 利益成長率が高いという調査結果が明らかに

企業活動のグローバル化やサービス産業化、ＩＴによるモバイルワーク／テレワークの浸透など、働き方が変わるなかで、企業が自社の職場環境や人事制度はいいのか悪いのか、客観的に知る尺度は存在しなかった。人材コンサルティング企業のエーオンヒューイットはこの問題に着目し、2001年から世界各地で優れた雇用主（企業）を選び出すための調査「ベスト・エンプロイヤー調査」を実施してきた。

そして今年、はじめて日本国内の企業に対してもこの調査を実施中である。調査の背景と、これから何がわかるのか、企業経営にとっての示唆はあるのかなどについて、日本法人であるエーオンヒューイットジャパンの楠見スティブン代表取締役社長に聞いた。（聞き手／ダイヤモンド・オンライン編集部 指田昌夫）

職場環境が社員に好まれると
企業の業績が改善する結果に

エーオンヒューイットジャパンの楠見スティブン代表取締役社長 Photo：DOL

――まず、この調査を行っている理由についてお聞かせください。

楠見 エーオンヒューイットは、アジア・パシフィック地域では2001年からこの調査を実施しています。そもそも、なぜ始めたかというと、人材を通じて企業の優位性が判断できるのか、データとして明らかにしたいという思いがありました。そして、実際にいいスコアが出ている企業は成功しているのかを知りたかったということが動機です。

調査の結果、ベスト・エンプロイヤー企業と、その業績にはいい相関があることが明らかになってきました。

アジア・パシフィック地域の企業について過去に実施した調査では、ベスト・エンプロイヤーに認定された企業は、他社より40％以上高い利益成長率を達成しています。また離職率は、ベスト・エンプロイヤー企業ではそうでない企業に比べて25％も低いという結果が出ています。さらに、ある部署で人員が不足したときに、それを社内の人材で補える率も、ベスト・エンプロイヤー企業は約40％高くなっています。

――業種別に違いはあるのですか？

楠見 基本的にはあらゆる業種で同じ傾向が出ていますが、たとえばあるホテルでは、もともとスコアが高かったのですが、調査をもとに社員の働きやすさを改善した結果、リピーターの顧客が増えることによってさらに売上が伸びました。

また、サービス業だけでなく、製造業などあらゆる業種で「人」が業績に直結する時代です。たとえば掃除機のメーカーでも、単に製品を売るだけでなく、サービス窓口の印象や対応がその企業の評価を左右します。そしてその好印象は、サービス担当者の職場の環境から育まれるものです。こうした背景もあり、業種を問わずベスト・エンプロイヤー企業の業績にはいい結果が出ていると言えます。

調査は「人事制度調査」「社員への調査」
「経営者へのインタビュー」の3段階で実施される

――具体的には、どういう調査を行いますか？

楠見 この調査は、単なる社員アンケートとは違います。企業の組織整合性を把握することを最重視して設計されています。まず、その企業の人事諸制度の調査からはじめ、社員への職場環境や人事制度についてのオンライン調査、そして経営者へのインタビューの3つの段階の調査を行います。それらの情報を取りまとめ、分析した結果を、第三者による審査委員会にかけて最終的なスコアを決定します。

――調査結果はどのように開示されるのですか？

楠見 調査対象企業には詳細な調査レポートを提出し、その内容についての報告会を実施します。また、国別のすべての調査結果から、一定以上のスコアの企業群を「ベスト・エンプロイヤー企業」と認定し、発表しています。さらに国によっては、「ベスト・オブ・ベスト」の1社を選定します。日本は今回が初めての調査ですので、ベスト・オブ・ベストの選定はありません。

――企業にとって、調査結果を見て他社との比較などで人事制度の弱点を補うヒントになりますか。

楠見 はい。すべての企業で「人は財産です」とはいうものの、結局のところ自社の人事制度が正しく機能しているのか、どこに問題点があるのかがわからないわけです。まず、そこに気がつかないといけません。

また人材と言っても、一塊ではありません。機能によって細かい区分けがなされている組織の中で、どういうことでやる気が出てくるのかは違います。

調べていると、実は、企業の人事担当者や現場のマネージャーの方々は、概ね人事制度についての理解をされているのですが、あと一歩の踏み込みができていないと思います。社員からどう思われているのかと、違う状況が往々にして存在します。そうしたギャップを、この調査では明らかにできます。さらにその結果をもとに、私どもがコンサルタントとして一緒に入っていって課題を解決していくことができます。

2001年から調査をしていますので、日本の企業に対してその経験値をもとにした改善のアドバイスが可能なのと、各調査項目についてグローバルの基準との比較が可能です。

グローバル企業の人事の課題も明らかに

――海外の経験値が、そのまま日本の人事に生かせるとは思えないのですが。

楠見 確かに、一概に何かを言うことは難しいと思います。ただ海外と何が違うのかを見ることによって、気づきがあるかもしれません。また日本企業が海外に進出する際に、たとえば買収した海外企業の社員の働き方について、どうコミュニケーションをとったらいいのかを知る手掛かりになると思います。

また、徐々に増えていると思いますが、海外にいる社員を、人事異動で来日させるケースでは、その方々に対して、やりがいのある就労環境を作っていくかを考えなければいけません。そのときに、海外と日本との調査結果の違いを参考にできると思います。

外資系企業の場合でも、海外本社と日本法人の間での人事異動が活発になっています。従来は上位のマネジメント層の移動が多かったのですが、最近は現場に近いスタッフが異動するケースも増えてきており、人事制度の一貫性や働きやすさの基準作りは大きな課題になっています。

「暗黙の了解」から「スコア化」へ

――日本企業の人事制度の問題点は、何だと思いますか？

楠見 日本の人事政策はひとつの転換期に来ていると思います。1つは経済成長期から何段階かのステージを経て今に至るわけですけど、もともとは日本の人事制度はかなり「暗黙の了解」に基づいて実施されてきたところがあります。みな同じような教育を受けて、大きな違いがないスキルの中で人事制度を見る時代から、個人に求められる能力が広がり、個人が重要視される時代に変わってきています。

その際に参考になるのは、海外の企業が歩んできた道です。海外の事例をそのままあてはめても、うまくいくとは思いませんが、海外の知見を日本の企業の事情に編み込みながら、人事制度を変えていくことが必要だと考えています。

――具体的には何を変えるべきですか？

楠見 たとえば「報酬」だけで100％の満足を得ることは難しい時代になっています。やりがいをもって、離職せずに長く働けると思える環境を提供するには何が重要かを考えなければいけません。そのためのキーワードに「エンゲージメント（愛着や思い入れ）」があります。

エンゲージメントは感情を表す言葉です。その会社に勤めていることにプライドを持てる。そのため、求められているもの以上の働きをする気持ちになる。いわゆる「仕事の楽しさ」を持てることがエンゲージメントです。結果、企業の業績向上にも貢献しますし、自分の会社のことを外部に宣伝してくれる。これは新卒者の採用などにも非常にいい効果があります。

社内調査には限界がある

――日本企業の調査を初めて行って、他国と違うことはありますか？

楠見 この調査の特徴として、国に合わせて調査内容を変えることはしません。同じ尺度で各国が比較できるようになっています。実は、これまでの調査結果をみても、それほど他国との大きな違いはないのです。日本企業も全体傾向は同じです。

たとえば社員がどういうものを重視しているのかを見ると、上位に来るのは「キャリア・オポチュニティ」、つまり仕事を通じて得られる経験値や昇格などの機会など、どの国でもほぼ共通しています。とはいえ、そういう結果が共通していることすら、実際に調査をしてみないと分からないことだと思います。

――日本では「ブラック企業」問題もあって、職場環境について社内調査を実施する企業が増えています。ベスト・エンプロイヤー調査と、社内調査の違いは何ですか？

楠見 いわゆる「社内調査」で得られるものには限界があります。たとえばアンケートでも、答えそのものが査定に関係するのか？ など、答える社員はいろいろ考えてしまうでしょう。思ったままを答えるのは非常に難しいのではないでしょうか。

それに、自社の状況が社内調査で分かったとしても、それが他社と比べてどうなのか、ということはわかりません。自己満足にすぎない結果に終わってしまう可能性が高く、現実をつかむのが難しいと思います。

スコアが低い企業のほうが
調査のメリットを享受できる？

楠見 もう1つ重要なのは、調査を続けていくことで変化が見える点です。当社の調査は毎年行いますので、一昨年と昨年、昨年と今年の結果のスコアの違いを見て、改善されたのか、ダメなのかを具体的に確認できます。

アジアの例では、毎年ベスト・エンプロイヤー調査の結果が改善していくのと連動して、業績もよくなっている企業が存在します。ある意味、最初の調査結果がよかった企業よりも、悪かった企業の方が、人事制度の改善などで年々スコアが上がることを確認できるため、むしろメリットが大きいかもしれません。人事の改善は、企業にとって“長い旅”なのです。

――たとえ外部の調査でも、社員の回答には大なり小なり自社への「遠慮」が入ってくるのではないでしょうか？

楠見 社員への調査はオンラインで行なわれ、選択肢型とフリーテキストの質問の両方を出しますが、その回答を見る限り、なにかの遠慮やバイアスがかかっているということはないと断言できます。事前に私共が第三者機関であること、秘密を厳守することを強く謳っていますので、率直な回答が寄せられています。逆にその信頼性がなければ、12年もこの調査を続けてこられなかったでしょう。

それと、とくに強調したいのは、この調査は単なる社員の意識調査ではないということです。社員調査と経営者のインタビューの結果をそれぞれに実施して、つじつまが合っているかを総合的に判断します。

本来当社は人事制度のコンサルティングを行う会社です。調査結果に関しては企業のマネジメント層に対して詳細なレポートを出して報告します。結果を踏まえて人事制度の改善もアドバイスしていくのが我々の仕事です。90ヵ国に3万人の社員をもっていますので、グローバル展開にも強みがあります。

日本の人事制度の誤解

――人事の国際化のための尺度として有効ということでしょうか。

楠見 必ずしも、国際的な異動時に関係するだけではありません。従来、企業の人事というのは人事部マターで進めてきた文化がありますが、それでは人材マネジメントとして不十分になってきたという事情があります。具体的には、より現場に近いマネージャーの意見を取り入れることが必要になっています。

日本の人事で典型的なのが、次のようなケースです。特定の部署で経験を積んだ社員が、ある日「管理職」に昇格します。その時点で会社は、その社員が管理職としてのスキルを身に付けており、管理業務に入れると思っているのですが、それは大きな勘違いです。なんとなく、その人は長年働いてきたから、管理業務ができるだろうと思われている。実際は、マネージャーとしての経験はゼロなのに、です。

――“腕のいい社員はマネージャーとしても優秀だ”という誤解ですか。

楠見 そうです。おかしいですよね。そういう傾向が強い企業を調査しますと、やはりベスト・エンプロイヤーの要素が欠けています。そして、業績にも悪影響を与えているとみています。

――社員にとって働き甲斐のある会社にするには、どのような人事制度が必要でしょうか。

楠見 必ずしも、社員に対して平等さをアピールする必要はないと思います。働いた結果の成果に応じて、相応の報酬が払われることも大事です。また、企業は「雇用主としてのブランド」を高めていく必要があると思います。これはその企業が生み出す商品のブランド力とは必ずしも一致しません。素晴らしいことができる職場だと社員が思えることが必要です。

それと、組織のリーダーシップの問題です。社員は、自社の目標と現場の目標が一致しているのか、実はけっこう厳しくチェックしているのです。それが食い違っていると、職場に対して不信感を持つようになります。現場のマネージャーと経営との意思疎通が問われる部分です。

調査をしていると、企業によっては職場の実際の姿と経営者の考えとのギャップが、はっきりと出てきます。その事実を数値で確認することで、改善につながると確信しています。

経営者と社員の
認識のギャップが命取りに

――現場と経営との間にギャップがあると、何が起きますか？

楠見 これまでの日本の経営者は、多少職場環境が悪かったり、やりがいが足りないとしても、社員は簡単には辞めないだろうと高を括っていたところもあったと思います。しかし、これからは人材がますます流動化し、報われないと感じた社員は優秀な人からどんどん辞めていってしまうでしょう。

ところが、足元の業績がよかったりすると、この問題の深刻さに気がつかない経営者も見られます。あるいは、経営者の思いが現場に伝わっていないケースもあります。経営者が、危機感をもって現場の環境をよくしていくことは、極めて重要です。

ベスト・エンプロイヤーの調査対象企業は、当社が長年蓄積した情報ライブラリーを閲覧いただくこともできます。たとえば、経営者と社員とのコミュニケーションを改善する過程を記録した事例なども豊富に入っています。場合によっては、マネージャーの研修など、人事制度が機能するためのツールの提供も可能です。いずれにしても、継続的な改善努力と定期的なチェックがセットにならないと、人事制度や職場環境をよくすることはできないと考えています。

日本企業がもっと伸びていくための重要な視点は、個々の社員が長く活躍できる職場環境にあると思います。入社して中堅まで成長した社員がそこで離職してしまうのは、企業にとって計り知れない損失です。あるいは、経験を積んだシニアの社員にとって活躍の場がないのも、本当にもったいない。そうした現場の意見を吸い上げ、改善に着手することは、企業の成長への最短距離だと思うのです。

――今回の調査はいつまでですか？

楠見 今年度の調査申し込みの受け付けは10月10日（金）までです。調査が完了後、審査を経て、第1回のベスト・エンプロイヤーの発表は2015年2月を予定しています。

――ありがとうございました。