ZOZOが本社を幕張に置く理由、強さを支える「人事戦略」の秘密

海外では、UberやAirbnbなど、新たなビジネスモデルと共に急成長を遂げた企業が数多く誕生しています。一方、日本企業でもイノベーションは起こり始めています。世界に影響を与えるイノベーションは、必ずしも大企業から生まれるばかりではありません。

圧倒的に成長する企業は、前例や常識にとらわれることなく、人材の力を引き出す工夫を凝らしています。『人事こそ最強の経営戦略』の著者であり人事戦略コンサルティングの第一人者・南和気氏が、人事が事業を支える企業を紹介していきます。今回はスタートトゥデイ（2018年10月からは「ZOZO」に社名変更）を取り上げます。

時価総額1兆円を突破
気づけば誰もが知る存在の「ZOZOTOWN」

ここ最近、メディアで取り上げられることの多いファッション通販サイト「ZOZOTOWN」を運営するスタートトゥデイ。社長である前澤友作氏の名前をご存じの方も多いと思います。どうしてもメディアからは前澤氏の資産や私生活の面が取り沙汰されることが多いですが、今回は、スタートトゥデイの人事に関わる取り組みに着目していきましょう。

スタートトゥデイに対しては、「インターネットで衣類を販売しているベンチャー企業」という印象を持たれる方が多いかと思います。しかし、同社はただのベンチャー企業ではありません。社員数はおよそ900人の会社で、いわゆる大企業という規模ではないかもしれませんが、売上規模は1000億円に迫り、時価総額は1兆円を超えています。

日本企業で時価総額が1兆円を超えているのは、全体の3パーセントに過ぎません。これは特筆すべき企業価値の高さであり、さらには、メディアが前澤氏の話題を連日取り上げることで、広告宣伝費用を全く支払うことなく、ZOZOTOWNはその名前を日本全国に知らしめています。

今の時代は、テレビやネットで気になる報道を見かけると、即座にネット検索されます。ZOZOTOWNはまさにネットを介したサービスなので、一目でユーザーの興味を引くことができれば、即座に顧客の増加につながります。

ベンチャー企業や中堅企業にとって最も高いハードルは、「知ってもらうこと」です。スタートトゥデイは、ほとんどコストをかけることなく、このハードルをクリアし、大きな宣伝効果を得ているのです。

そしてこれは、人事における課題の解決にも多大なメリットをもたらしています。

成長企業であればあるほど、
「優秀な社員の獲得」と「人材流出」が悩みの種

実は、成長過程にある中堅企業にとって最大の悩みは「人」です。もちろん事業自体が苦しいときには、まずは資金繰りということになりますが、一定の成長軌道に乗ってきた企業が何より頭を悩ませるのは、「優秀な社員の獲得」と「人材流出」です。

起業をすると、その規模の拡大過程で「100人の壁がある」とよくいわれます。社員数100人までは、ヒット商品やサービスが生み出されると、その勢いで社員が一丸となって頑張れます。また、創業時のメンバーとそのネットワークの中で人を集め、同じ志を持つ人材で何とか会社を構成することができる規模です。

しかし100人の壁を越えてくると、いくら頑張って社員を採用しても、同じだけ辞めていき、なかなか規模を継続的に拡大することが難しくなります。さらに、急激に社員を増やすことで、さまざまな社員が加わることになり、必ずしも創業者の考えをよく知っている人材ばかりではなくなり、能力にもバラつきが出てきます。

よって、体系的な人材育成の仕組みや、一定の合理性のある人事制度が必要となってくるのも、この規模の特徴なのです。

特にベンチャー企業や、歴史の浅い中堅企業では、退職率の高さに悩まされます。人数が少ないだけに、優秀なエンジニアやリーダーが退職してしまうと、他の社員も芋づる式に退職してしまい、製品やサービスの急激な品質低下につながることも珍しくありません。

では、設立から20年が経過し、社員数900人のスタートトゥデイは、「優秀な社員の獲得」と「人材流出の阻止」を実現するために、どのような工夫を行っているのでしょうか。

「ここで働く理由」を生み出すために
スタートトゥデイが実践していることとは？

採用や人材の定着で重要なことは、「ブランディング」（知ってもらうこと）と「インセンティブ」（この企業で働く理由をつくる）の強化に尽きます。

自社の「ブランド」を強めるためには、多くの競合の中で、リピート顧客を獲得していくことが有効です。スタートトゥデイの場合、前澤氏の個人的な名声もさることながら、ZOZOTOWN自体が、個人顧客が利用するサービスであり、「ファッションとネット」いう分かりやすい事業特性を持つため、そのキーワード中心とした興味や知識を持つ人材が集まりやすく、「ブランディング」においても非常に有利になります。

しかし、あらゆる人に自社を知ってもらうことは、応募者を増やすこと自体には役立ちますが、自社にとって必要な人材に入社してもらい、定着してもらうこととは別問題です。企業が行うべき努力は、「ここで働く理由」を徹底的につくることです。

例えば、以前本連載でご紹介したヤマシンフィルタは、社員数500人の規模で、誰もが知っている商品があるわけではないBtoB事業の企業ですが、有名大学の落語研究会と独自のルートを構築することで、他社にはない「ここで働く理由」をつくる工夫を行っています。

スタートトゥデイの本社は、前澤氏の出身でもある千葉県の、駅で言えばＪＲ京葉線の海浜幕張駅に位置し、関東全域から就職するには、決して有利なロケーションとは言えません。しかし、逆に千葉県に住む学生や社会人で、ファッションやネットに興味、強みがある人材からすると、東京へ向かう通勤ラッシュとは無縁のルートで通勤することができます。

また、幕張地域に住む社員には「幕張手当」という手当があり、全社員の約7割に支給されているといいます。平均年齢31歳という若い社員にとって、同じ地域に住みながら働くことは一体感を生み出すことにもつながりますし、何より、一見不利に見える地域的な条件を見事に「ここで働く理由」に変えています。

日本全国から人を集める毎年大規模な採用をするには、東京の中心地にオフィスを構えることも1つの戦略ですが、一定数の社員を確実に採用するためには、まず独自の「ここで働く理由」をしっかりと形成することが近道なのです。

スタートトゥデイが
「ボーナスの全員同額支給」を行う理由

多くの日本企業では、「成果主義」や「個人目標評価制度」といった評価制度が導入され、「個人の成果を適切に評価することこそが、公正な評価制度である」という考え方が主流となっています。

さらに最近では、「1 on 1ミーティング」や「No Rating」などで個人のパフォーマンスをより詳細に見て、差を付けていくという、「評価の個別化」が時流になっています。

これは、事業が複雑化し、個人の仕事が細分化されている大企業にとっては非常に合理的な手法でしょう。しかし、比較的単一事業に近く、全員がほぼ同じ事業に関わっている場合は、非効率な手法にもなりえます。

例えば、こういう研究比較があります。かつて、Apple社は、iOS10という現在のiPhoneの基盤ともいえるＯＳを、600人の開発者が2年かけて開発しました。一方、Microsoft社は、Windows VistaというＯＳを、10万人の開発者が5年かけて開発したといいます。もちろん異なる製品ですので単純な比較はできませんが、このApple社の開発効率の高さには、人事的な工夫がありました。

それは、開発者全員が「個人の目標」ではなく、iOS10を開発するという「チーム目標」だけを持つようにしたのです。

そうすることで、全員が協力し合って非常に効率的に作業が進められました。Microsoft社では、通常どおり個人目標が設定されていたため、開発者は自分の仕事が終われば帰ってしまいます（Fast Company “Why Employees At Apple And Google Are More Productive” 2017/03/13 ）。

これは、「単一の目標がある集団においては、個人の目標を追いかけて差を付けることが必ずしも事業の成長につながらない」ということを示唆する好例でしょう。

実はスタートトゥデイでも、「ボーナスの全員同額支給」という取り組みがあります。ZOZOTOWNの事業を中心に全員で協力して事業を発展させていかなければ、個人がそれぞれの役割の中だけでいくら頑張っても、企業としては成長できない。全員が同じ方向を向いて、同じ成果に向かって走っているのであれば、あえて個人の業績を重視してボーナス支給の制度を複雑化させるよりも、全員で勝ち取った成果を全員で分け合うというシンプルな制度のほうが組織としての成果を目指す意識を高めるやすくなる、という原則に沿った取り組みだといえます。

「就業時間を短くし、社員が自ら学ぶことを支援」
これで企業にイノベーションが生まれる

また、スタートトゥデイには、「ろくじろう」という制度があります。これは1日の就業時間を6時間で終了してもいいという制度です。基本的な就業時間は午前9時から午後3時となっており、昼休みがありません。もちろん、全員が毎日6時間の就業で帰宅できるというわけではないと思いますが、可能な限り仕事を短時間で終わらせるようという共通の価値観が生まれやすくなります。

「ろくじろう」のポイントは、「終了してもいい」としているところです。そもそも、工場や店舗などシフトによる稼働や、開店時間が決まっている職種を除けば、働き方や仕事のあり方は、今後より多様化していきます。特にグローバルに事業を展開している企業では、時差を考慮して仕事をすることになり、定時という概念が事実上通用しません。

キャリアや働く価値観も、個人によって異なってくる時代です。そういう意味では、顧客の就業時間に合わせる必要があったり、社内で顔を合わせることで仕事が効率化できたりする時間以外は、時間の使い方を個人の裁量で決められるようにしたほうが、一人ひとりの生産性はより向上します。

そして、仕事を終えた社員が、自分の能力を伸ばすことに時間を使うためのサポートを企業が行っていくことも重要です。このとき、「社員が学ぶ時間が、就業時間なのか、そうではないか」という議論に時間を割くことよりも、「就業時間を短くして、社員が自ら学ぶことを支援する」ほうが合理的です。

スタートトゥデイもこの支援を積極的に行っています。「自学手当」と呼ばれる自己成長のために支給される手当は、毎月2500円から、最大2万5000円となります。社員の能力の伸ばし方はさまざまです。

ZOZOTOWNは、支払いを最大2ヵ月後まで延長できる「ツケ払い」や、着るだけで体形サイズを計測できる「ZOZOSUIT」など、斬新なアイデアと、挑戦によって成長してきました。

こういった発想が将来的に社員から生まれ続けるようにするためには、人事ですべて研修をカリキュラム化し、同期全員が同じタイミングで受けるというスタイルだけではなく、個人が学びたいことを学びたいときに学ばせて、企業はそのためのサポートを行うというスタイルを積極的に採り入れるべきです。これは、中堅企業に限らず、大企業においても同じことがいえるでしょう。

スタートトゥデイのさまざまな人事の取り組みは、一見個性的にも見えますが、実は事業の個性に合わせて合理性のある人事戦略を着実に行い、試行錯誤の結果、現在の姿になったと考えられます。

今後事業が成長し、規模が拡大することで、組合や法制度といった枠組みの制約や、トップが担う役割の変化など、新たな課題への対応が必要になるかもしれませんが、「どんな局面でも、人事戦略が事業を支えるために最も優先されるべき」だと教えてくれている企業であるのは間違いありません。