サントリーHD新浪社長が春闘で「賃上げ」を訴え続ける理由

2018年春闘は、安倍晋三首相自らが「3％賃上げ」を経済界に要請するなど、異例の展開となった。だが、6日現在、企業の賃上げ回答は目標を達成できず終わりそうだ。「デフレ脱却には賃上げを」と、最初に賃上げを唱えた“言い出しっぺ”でもある新浪剛史・経済財政諮問会議民間議員（サントリーホールディングス社長）に「官製春闘」5年目の総括を聞いた。（ダイヤモンド・オンライン特任編集委員　西井泰之）

3％に達しなかった
今年の賃上げ回答

──連合が6日まとめた今年の春闘の賃上げ回答は、平均2.13％と、政府が求めた「3％」には届きませんでした。

数字だけを見ればまだ不十分ですが、前年やその前の年に比べるとかなり改善されており、産業界全体で「賃上げをしないことには景気はよくならない」「賃上げは今や社会的責任だ」という意識は共有されてきた感じがします。

人手不足の現状で、優秀な人材を確保するためは給料を上げないといけないという思いが経営者にはあります。そういう意味でも、来年も再来年もと、続けていくことが重要です。

──トヨタのように「賃上げ額」を公表しないまま、全体で「3％をクリアした」とする企業もありました。

ベア（ベースアップ）については、グローバル競争を考えると、大幅に上げるのは厳しい。いったん上げてしまうと下げるのは難しいので、一般的には経営者は嫌がるでしょう。

ただ5年前に比べて円高も是正され、賃上げした企業への減税も実施されています。また、インフラ輸出に関しても、総理が外国を訪問した際に売り込むなど、民間が輸出しやすい環境作りを政府がかなりやってくれました。だから、総理の要請に応じなければならないという意識は、多くの経営者にあったと思います。

ただ、競争環境がどうなるかなど、安心できない部分もあります。どこまで総理の要請にこたえられるのか、各社、悩んだのではないかと思います。

賃上げを訴えてきたのは
“負のスパイラル”を断ち切るため

──そもそも、経済財政諮問会議で「3％賃上げ」を提案したのは、どういう問題意識からですか。

消費関連の事業をやってきましたら、消費が伸びない中で、デフレ脱却はイコール賃上げだということは肌で感じていました。

デフレが問題なのは、売り上げが伸びない中で、企業が付加価値の高い、革新的な商品を作ろうというよりも、人件費などのコストカットに走ってしまうことです。それが消費をさらに停滞させ、企業側にも新しいことをやってみようという意識がなくなってしまいました。

そうした“負のスパイラル”を断ち切るきっかけが「賃上げ」なのです。ただ、自分の会社1社だけではできません。そこで、ローソンの社長をしていた頃から、経済同友会の副代表幹事もしていたこともあり、「みんなでやりましょう」と会員企業に言い続けていました。

今回の春闘で賃上げ率「3％」を言ったのは、日銀が2％の物価目標を掲げていますから、賃上げ率が少なくとも物価上昇率を上回らないと消費は増えないという理由からです。

しかし、本当に消費を増やすためは実質可処分所得を上げないといけません。例えば、給料が上がっても、社会保険料負担が増えるのでは意味がない。保険料がこれ以上、上がらないように、医療や介護の効率化も合わせて進める社会保障制度の改革が必要になります。

──経営者にも、人件費抑制や非正規化などをやり過ぎたという反省があるのでしょうか。

これまではそうせざるを得なかった。賃金を上げたかったけれど、グローバル競争や為替のことを考えると、なかなか怖くてできなかった。生き抜くために大変だったのです。それが、ようやく余裕が出てきたということだと思います。

それと、バブル崩壊後は、コスト削減などの“デフレ経営”を上手にやる人が経営トップになることが多かったということもあるでしょう。

日本の経営者は、サラリーマン経営者が多いので、みんなが右へ行くと右に行ってしまう傾向が強い。そういう意味では、今、企業はコストカットを中心とした考え方から脱皮しようとしており、そうした流れが始まると一気に行く可能性があります。

賃上げや働き方改革は
官製でなく自分たちでやるべきこと

──賃金の水準や、収益を労使でどう分配するかに関しては、まさに企業経営の根幹なのではないでしょうか。

正直、政府に言われなくても、賃上げにしても働き方改革にしても、労使で話し合って自分たちでやるべきことです。

ただ、賃金を上げるには、生産性も上げていく必要がある。だから春闘の賃上げというのは、来年も賃上げができるようにお互いに頑張って生産性を上げていこうという、いわば労使間の「アコード（協定）」だと思っています。

生産性を上げ、付加価値の高い製品作りにシフトしていこうとするときに、経営者が一番やらなければいけないことは、「人材への投資」です。人にお金をかける、いわば「人本主義」です。デジタル化が進み、ＡＩを活用する時代になっていく中で、賃金を上げていい人材を確保する、また研修などを通して人材を育成するといったことは、企業の競争力につながります。

また一方で、社員が健康でなければ、生産性は上がらないし、発想を豊かに仕事ができるようにしなければ、高付価値の製品も作れないわけです。サントリーでも仕事のやり方を変えるのは、競争力をつけるという目的のためにやっています。

賃上げや働き方改革は、まさに経営戦略であり、企業経営のど真ん中の改革のはずなのに、どうして「官製」になってしまっているのか、経営者はよく考えなければなりません。

──人材を確保するための「高賃金経営」は海外の企業でもやっており、政府が政策としてやっている国もあります。ただ一方で所得格差が拡大する問題もあります。

人材確保や、働き手の意欲を高めるには、賃金で報いるのは当然ですが、「面白い仕事ができる」という軸も必要だと思います。

また、賃金が高いというだけでなく、仕事のやりがいがあるとか、子育てができるとか、長い間、働けるということも大事です。農耕民族である日本人の意識を考えれば、日本ではセーフティネットが充実していること、つまり雇用や賃金の安心が得られている状態の方が、中長期的に製品開発などに取り組め、生産性上昇につながる面があります。

つまり、賃上げも重要ですが、社員に安心や安定を与えることも経営者の重要な役割です。ただ安定したセーフティネットを持てる企業になるには、企業は成長し続けなければなりません。

企業の成長のためには、働き手に成長や飛躍の「機会」を公平にいかに多く与えるかが経営者の役割だし、働き手もその機会をうまく活用すれば、おのずとリターンが多くなるということだと思います。

日本型と米国型を合わせ
新たなものを生み出すことが必要

──安定雇用や社内での人材育成は、「日本型経営」の強さだったはずですが、グローバル競争のもとで後ろに追いやられてきました。

能力の高い人には成果主義で高賃金を出し、外部から即戦力をどんどん人材を採用する米国流が、一時、グローバルスタンダードということになりました。しかし、個人重視、能力主義一辺倒で、本当に生産性が上がるのかは疑問です。

今の米国を見ての通り、企業内も社会も真二つに分かれてしまっています。だから「解」だとは思いませんが、参考になる事例はあります。

チームワーク重視、賃金も年功序列で上がる「日本型経営」は強みもありますが、変革を嫌いますから、改革をやろうとしても抵抗が強く、元に戻ってしまうことがしばしばあります。「改善」と「向上」を続けて、いつの間にかそれが改革になっていくというやり方が、日本には合っているのかもしれません。

しかし、変化に対してスピード感をもって対応できないという弱みがあります。また、新しいものを生み出そうとするなら、異なるカルチャーや異なる発想を持っている人材を外部から入れることも必要だし、仕事によっては成果主義的な賃金体系にする方がいい場合もあります。

結局、「解」は日本型と米国型との中間にあって、異なるものを合わせながら、より高次元で消化して新しいものを生み出していく。つまり、経営とは科学ではなく、アートだと思っています。