総合Visa 安渕聖司社長に聞く「経営者が最も必要とする人材」とは？
三菱商事、GEコマーシャル・ファイナンス・アジア、GEキャピタル、日本GEなどの企業で要職を歴任してきたビザ・ワールドワイド・ジャパン代表取締役社長の安渕聖司氏。多様な人材をマネージし、ダイバーシティの理解を広める活動をしながら、ハラスメントフリーな職場づくりに取り組んできた同氏は、キャリアを一段ずつ上げながら、「経営者が最も必要とする人材」に気付いたという。それはどういう人材なのか。安渕氏に聞いた。
執筆：鈴木恭子、聞き手：編集部 佐藤友理
ビザ・ワールドワイド・ジャパン 代表取締役社長 安渕聖司氏
企業に求められるのは「法律以上」の倫理
―― 「ハラスメントフリー」な職場環境を構築する重要性を教えてください。
安渕氏：最初に強調したいのは、「企業にとってハラスメント禁止は大前提」であるということです。社員の属性――人種、国籍、肌の色、宗教、性的指向、性別、政治志向、障害の有無など――を評価や昇進の基準にしてはいけません。
属性差別は、男女雇用機会均等法第５条で禁止されています。ですから、経営者や管理職は「ハラスメントフリーな環境を作らなければいけない」のではなく、「（属性による）ハラスメントはやってはいけない」のです。
社員の評価・昇進の基準となるのは、「What（何をしたのか）」と「How（どのように行動したのか）」です。
たとえば当社であれば、「Visa社員の行動・判断の基本方針となる「『Visa Leadership Principles』にのっとって業務を遂行しているか」が基準となります。Visa Leadership Principlesには「we act with highest integrity（高い倫理性を持って行動します）」と明記されています。Visaはグローバルブランドであり、世界中の人が知っている企業です。その社員としてふさわしい行動をしているか。社会がグローバル企業に求めるのは、「法律以上」の倫理であり、高いコンプライアンスです。「法律を守っているから問題ないだろう」との姿勢は、企業価値を失墜させます。
企業には今、高い倫理が求められていると語る安渕氏
―― 高い倫理性を組織に根付かせるのは大変です。
安渕氏：単にガイドラインを配って「ここに書かれていることを守ってください」と言うだけでは実効性はありません。「わが社は女性差別やハラスメントを許さない会社なのだ」という企業風土を醸成するためには、トレーニング（eラーニング）や社内セミナー、外部からのゲストを招いた勉強会やワークショップを開催するなど、継続的な努力が必要です。
大切なのは（組織や部門を率いる）リーダーが率先して行動すること。「自社ではハラスメントをどう捉えているのか｣｢何がハラスメントなのか」「何をしたらいけないのか」を明確にすると同時に、「差別に対してはどのように対処すべきなのか」という理解を徹底させることです。
たとえばVisaであれば、差別に遭ったり、差別を見たりした場合には、人事部への報告が義務付けられています。また、報告されたことに対する報復禁止ルールも明確にしています。
そもそも差別はVisa Leadership Principlesから外れた行動ですから、人事評価としてもマイナスになる。逆に、勉強会やワークショップなどの活動をすれば、プラスの評価を受けます。正しい行動が、人事的にもプラスの評価を受ける、つまり人事評価にもしっかりと「倫理規範」が組み込まれていることが重要だと思います。
GEでもVisaでも続けてきた「女性支援」
―― 安渕さんは熱心に女性活躍を支援されていると聞きました。これまでの活動を教えてください。
安渕氏：GEコマーシャル・ファイナンス・アジアに入社した2006年には、「ウィメンズ・ネットワーク」の日本での活動支援を引き受けました。これは、女性の成長やキャリアアップをサポートする、GEグループの支援組織です。
この組織は東京、大阪、福岡などに支部があり、ビジネスリーダーが「チャンピオン」と呼ばれる支援者として関わり、活動を支援します。私もそのチャンピオンでした。
また、2010年に日本GE代表取締役、GEキャピタル社長兼CEOに就任してからは、ダイバーシティの環境作りや、ダイバーシティの理解を促進するトレーニング整備を支援しました。
また、2013年頃には性的少数者であるLGBT（レズビアン、ゲイ、バイセクシュアル、トランスジェンダー）」を支援するGEグローバルの活動の日本支部の創立メンバーとして、立ち上げに参画しました。グローバルのGEにはこうした活動があったのですが、日本にはまだなかったのです。
さらに、性的少数者に対する理解を深めてもらおうと、LGBTを支援するNPO法人「グッド・エイジング・エールズ」の松中権代表を招いて勉強会なども開催しました。
Visaに入社してからは、「D＆I Boosters」という社内ダイバーシティ推進グループのスポンサーをしています。さらに、現在ではVisaのクライアント企業でダイバーシティに取り組んでいらっしゃる方々にお話を伺うなどの活動をしています。
たとえば、丸井グループさんもこういったお客さまの一社です。丸井グループさんは障がい者や性的マイノリティの方々に向けた取り組み支援に力をいれていると伺っており、こうしたお客さまにお応えするためのさまざまな活動についてお話を伺う機会を設けたこともあります。
職位が高ければ高いほど、「NO」と言う人が必要
―― こうした取り組みに積極的な男性経営者は少数派です。取り組み始めたきっかけは何だったのでしょうか。
安渕氏：性別によって仕事能力に差異がないことは、三菱商事に勤務していた時代から感じていました。当時、多くの会社は女性の仕事と男性の仕事を暗黙の了解で区別し、女性には男性社員のサポート業務しか割り当てていませんでした。
しかし、私のチームでは優秀な女性に積極的に仕事をしてもらったところ、非常に成功したのです。「女性に活躍してもらう」ことにおける私にとっての成功体験とも言えます。
チームを統括する立場から見ても、性別で仕事を分担することはプラスになりません。「ベテランの女性社員がサポート業務をし、経験の浅い男性社員がコア業務を引き継ぐ」といった仕事の進め方は非効率です。それよりも、能力のある人に権限を与え、最初から最後まで担当してもらったほうが、結果的によいアウトプットが得られる。
これまで女性は「最初から最後まで任務を遂行する」という機会を与えられていませんでした。しかし、そうした機会を提供することで能力発揮し、素晴らしい仕事をする優秀な女性はいます。
男女を問わず、仕事ができる人に権限を与えて、責任を持って最後まで仕事をしてもらう。そしてそれが社員の成長につながる。こうした環境が「当たり前だよね」と言えるようにならないといけません。
さまざまな考え方や視点を持った人がいることで、チームは活性化します。しかし、日本の男性は上司に対してストレートに意見を言いません。一方、私の経験では、女性は相手が上司であっても異議を唱えたり意見をしたりする「ストレートトーカー」が多い。
個人的な経験から言うと、大組織でポジションが高くなるほど、自分に対して「それは違う」と意見してくれる人が必要になります。異なる価値観・考え方を持った人材がお互いの意見を出し合うことで、これまでにない付加価値を持ったものや新たなサービスが生まれる。こうした成功体験がベースになっていると思います。
ダイバーシティが経営能力を鍛える
―― 性別による仕事の分担について聞かせてください。「性差別禁止は理解できるが、“女性が得意なこと”で仕事を分担することがなぜいけないのか」という声もあります。「女性はきれい好きだから、オフィスの掃除をしてほしい」というようなことも、悪意なく、問題発言だという認識もなく言う人はいます。
安渕氏：まず「その人の仕事は何か」を考えてください。
たとえば、会議後の部屋の後片付けや来客へのお茶出しは、暗黙の了解で女性が担当しているケースは少なくありません。もし、その女性の業務が「会議室を清潔にし、来客においしいお茶を提供すること」であれば問題はないでしょう。しかし、その女性の本来の業務内容にかかわらず、「あなたは女性だから○○をしてください」と上司や会社が要求すれば、それは性差別です。
多くの日本企業は、入社時にジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を明確にしません。「新卒を会社内部で教育し、さまざまな仕事を経験させる」といった組織運営が長年続いてきました。つまり、曖昧であることがシステムに内包されていたのです。
一方、欧米は労働力の流動性が高く、一定のジョブマーケットから必要な人を採用するシステムです。ですからジョブ・ディスクリプションが明確なんですね。そのような状況で「女性だから○○をして当然」とはなりにくいのです。
―― とはいえ日本企業の中で「性別を理由に業務を命じるのは性差別です」と言うと、まわりに人のいないところで詰められたり、「面倒くさい人」のレッテルを貼られることもありそうですね。
安渕氏：実は「アンコンシャスバイアス」や「ステレオタイプ」な物の見方を取り払うことは難しいのです。「アンコンシャスバイアス」は文字通り「無意識による思い込み」ですから、「自分が思い込みを持っている」ことを自覚することから始まる。個人に根付いている無意識の言動を改めていくことは、時間がかかるのです。
アンコンシャスバイアスを取り払う研修は、組織のトップから受ける必要があります。なぜなら、企業のトップが無意識に差別的な発言をすれば、企業にとってマイナスに働くからです。
グローバル企業は、差別的言動がもたらすデメリットを理解しています。企業は競争力を強くするために優秀な人材を雇う。でも、属性差別があるような企業には優秀な人材は行かないでしょうし、いたとしても離職しますよね。
外資系企業には優秀な女性がたくさん働いていますし、さまざまな国のバックグラウンドを有する人材が豊富で多様性があります。
でも、多様性のある組織をマネージするほうが、モノカルチャーな組織をマネージするよりも難しい。ですから、経営能力が鍛えられるのです。モノカルチャーで自分の意見に「YES」しか言わない人材とばかり仕事をしていると、経営者は判断力が鈍る。つまり、企業の競争力が低下するのです。
経営者には「YES」ではなく「NO」を言う人が必要だという
「利益を出せば差別をしてもよい」のか？
―― 暴論ですが、「利益を追求する企業であれば、違法行為をしなければ性差別してもよい」と言う人もいるのではないでしょうか。
安渕氏：そういう人には「日本国憲法が定めた『基本的人権の尊重』をお読みになってください」と申し上げたい。憲法第3章14条には「すべて国民は、法の下に平等であって、人種、信条、性別、社会的身分又は門地により、政治的、経済的又は社会的関係において、差別されない」とあります。冒頭に申し上げたように、「属性によるハラスメントはやってはいけない」ことが当たり前なのです。
ただし、1つ明確にしておきたいのは、「この仕事は男性／女性しかアサインしない」というルールを設けることが一律に間違っているというわけではありません。
たとえば、超ニッチな製品を作っている企業が、「我々がターゲットとしている顧客はこういう属性の人です。ですから、この仕事はこういう属性を持った男性（女性）に限定してアサインします」と最初からルールを公開していれば、戦略として問題はありません。ルールを理解したうえで「やりたい」というのであれば、両者合意と言えます。募集条件やジョブ・ディスクリプションとは異なる仕事を、属性によって強要することが問題なのです。
――条件とルールを明確に、オープンにすればよいということですね。
安渕氏：そうです。ただし、考えてみてください。「来客にお茶を出したり、オフィスを掃除したり、セミナーの受付や司会をしたり、飲み会の幹事をする仕事を女性に限定してアサインします」と公に発表したところで、そんな女性を軽視するような会社に、良い人材は集まるでしょうか。先ほどの話に照らし合わせれば、こうしたアサインを公にするのは問題ありませんが、それでは人はついて来ません。今後、モラルの低い企業に対しては一定の評価が下るようになるでしょう。
たとえば、国連が掲げる「持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals: SDGs）」にもジェンダーの平等は盛り込まれており、日本政府もこれを支援しています。また、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の3分野に配慮している企業を重視・選別して投資をする「ESG投資」も拡大しています。
以前は社会の期待に応えられない企業は「評判が悪い」程度でした。しかし、今後は「人材が集まらない」「投資されない」「株主から異論が噴出する」といった具体的なマイナスが露呈します。企業に求められるコンプライアンスのハードルは、確実に上がっています。
―― 今後、企業はどう対応すれば良いのでしょうか。
安渕氏：女性活躍支援やダイバーシティ推進の活動は広がっています。今後はこのムーブメントを表面的な活動で終わらないようにして定着させること。また、「女性はエンジニアに向かない」というような、何の根拠もないステレオタイプな見方やアンコンシャスバイアスを取り払っていくことが重要になります。
―― 女性活躍の推進を目指す企業・経営者にアドバイスをお願いします。
安渕氏：経営者が明確な基準を作り、自らメッセージを発信し続けることです。「優秀な社員が気持ちよく働ける環境作りを率先します」という姿勢を見せる。そして、そのポリシーが組織の末端まで浸透しているか目を配るのです。
「コンプライアンスは二の次」といったモラルの低い経営者がいる企業では、経営者自身がリスクになります。コンプライアンスを順守し、社員のモラルを高める努力ができない経営者は、企業経営も真剣でないと受け止めらる。これは競争力と長期的なサステナビリティを阻害します。経営者は危機感を持つべきでしょう。