総合人事が変われば、会社も変わる。 人生100年時代に求められる「チェンジドライバー」としての人事とは
「人生100年時代」の到来により、人々の働き方やライフスタイルが、大きく変化しようとしています。企業においては、AIやビッグデータの活用がさらに進んでいくでしょう。さまざまな文脈で取り上げられる「働き方改革」の成否も注目されています。
大きな変化の波にさらされる中で、人事は「人材開発」「働き方」「キャリア」などの重要テーマをどのように捉え、どう行動するべきなのでしょうか。日本企業の人事を代表するオピニオンリーダーの方々にお集まりいただき、人生100年時代に求められる人事のあり方について、語り合っていただきました。
- 株式会社ミスミグループ本社 グループ統括執行役員 人材開発統括 有賀 誠さん
- カゴメ株式会社 執行役員CHO（最高人事責任者） 有沢正人さん
- ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社 バイスプレジデント 人事・総務担当 落合 亨さん
- 楽天株式会社 常務執行役員 人事・総務担当役員 杉原章郎さん
- GEジャパン株式会社 執行役員 人事部長 谷本美穂さん
- 武田薬品工業株式会社 グローバルHR グローバルHRBPコーポレートヘッド 藤間美樹さん
- 株式会社people first 代表取締役／株式会社ICMG 取締役 八木洋介さん
「自分が何をしたいか」という軸は変わらないが
長期のキャリアビジョンを考えるのは難しい時代に
最近は「人生100年時代」が話題になっていますが、誰もが100歳まで生きるようになる時代、働く人たちとそれを支える人事には、何が求められるとお考えでしょうか。
有賀：詰まるところ、「人が幸せになるためにはどうすればいいのかを考える」ということに尽きるのではないかと思います。一人ひとり、幸せの要素は違いますよね。成長したいとか、お金がほしいとか、仲間と何かをなし得たいとか……。そもそも、「一人ひとりが働きやすい世の中を作る」ことが大切なのは今だけではなく、昔から一緒だったはず。幸せの定義が変わっただけで、人は根本的に自分や仲間、家族を幸せにするために働いています。会社があって自分があるのではなく、自分があって会社がある、ということですね。変わったことがあるとすれば、高度成長期とは異なり、「自分」を強く持たないと、ビジネス社会での生存すら危ういということではないでしょうか。
株式会社ミスミグループ本社
グループ統括執行役員 人材開発統括 有賀 誠さん
落合：その考え方には、とても共感します。「自分が何をしたいか」という軸を持つことは時代にかかわらず、本当に大切ですよね。私は新卒で入った会社で人事担当になり、長年新卒採用に携わってきましたが、入社式の社長の言葉を過去からずっと振り返ってみると、「この激動の時代に」とか「この不確実な時代に」という言葉がいつも出てくるんです。時代は常に不確定、ということですね。
ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社
バイスプレジデント 人事・総務担当落合 亨さん
谷本：100年キャリアと言いますが、私はたとえ50年でも150年でも、キャリアの本質は変わらないと考えています。皆さんがおっしゃるように、自分のテーマを見つけて追求していくこと。自分の人生を通じて何かを成し遂げよう、何かに貢献しよう――そんなパッションを誰もが持っていると思います。私の場合は、それを実現できるのがGEという会社でしたが、人によっては会社ではない場合もありますよね。
GEジャパン株式会社 執行役員 人事部長 谷本美穂さん
杉原：そうですね。ここ数年で明らかに変わったのは、インターネットの進化によって個人が自由に発信・受信し、「一人でやっていく」という選択をする人が増えたことです。会社に頼らなくてもいいと考える人が、ものすごい勢いで増えているのを感じます。
楽天株式会社 常務執行役員 人事・総務担当役員 杉原章郎さん
藤間：「自分のビジョンを持つ」という観点で、思うことがあります。武田薬品工業では若手の有望な女性にメンターをつける制度があるんですが、中には「今の働き方が幸せです」と、将来的にリーダーを目指すつもりがない、という人が一定数いるんです。選択肢が増えているからこそ、長期的なビジョンを持つことが難しくなっている側面もあるのではないかと感じます。
武田薬品工業株式会社
グローバルHR グローバルHRBPコーポレートヘッド 藤間美樹さん
有沢：先日、国内メガバンクの関係者と話す機会があったのですが、そこでも「長期のキャリアビジョンを個人に考えさせるのは酷だ」という話題が出ていました。かつて銀行の研修では「30年後のビジョンを考えろ」と言っていたけれど、今はそんなことを言えないと。3年後には現金を使わなくなっているかもしれないし、ATMも今のようにたくさん置く必要がないかもしれない。そもそも5年後、10年後に銀行が今の形で存在し続けられるのかもわからない。現状を見ても、UberやAirBnBがここまで世界的に成長することを予測した人はほとんどいないと思います。今後の技術革新はよりドラスティックに進んでいくはず。人事は社員のキャリアに対して長期的に責任を持つことがミッションでしたが、今後も同じようなスタンスで臨むのは、逆に無責任なのではないかと感じています。
カゴメ株式会社 執行役員CHO（最高人事責任者）有沢正人さん
八木：会社に同化し、あるいは埋没して懸命に働いても、30年後には会社そのものがなくなっているかもしれない時代ですからね。だからこそ、常に自分を人生の主役だととらえることが大切だと思います。長期的な展望を持つことが難しくても、何かしらのプランを作らなければならない。人間は自分なりに意思決定をしたり、いろいろな感情を覚えたりする中で、無意識にパーソナリティを形成していく生き物です。人生をある程度生きてきて、30代や40代になると、はっと我に返ることもある。そうやって自分のパーソナリティに気づく瞬間が、キャリアプランを描くチャンスではないでしょうか。そういう意味では、最初から100年のプランニングを描こうと無理をするのではなく、30歳くらいまではとりあえず頑張って、節目節目で振り返りながらプランニングしていく生き方が望ましいように思います。
株式会社people first 代表取締役
株式会社ICMG 取締役 八木洋介さん
落合：私の場合も、3年から5年のスパンで「こうなったらいいな」「これは嫌だな」ということを何となく考えながら、それをまとめ上げて前に進んできたように思います。過去と他人は変えられないものですが、将来と自分は変えることができる。そんな意識を持ってアンテナを張っていれば、重要な情報をキャッチできるようになり、人生のプランニングが進んでいくのだと思います。
人事は「場と気づきを与えることしかできない」存在
その中でどんなメッセージを発信していくべきなのか
「人生100年時代」について、人材開発の観点からはどうお考えですか。
谷本：GEのマネジャー向けの研修では、冒頭に「今の世の中で起きている変化のスピードは、これから先に起きる変化の中で最も遅い。それくらい、これからは変化が加速していく」というメッセージを伝えるんですが、決して大げさな言い方ではないと思います。私の子どもが通う学校でも、数年前から「みんなが今働きたいと思う会社と、大人になったときに働きたいと思う会社は変わってくるはず」という話をしていて、学力だけでなく、デジタルやコラボレーションシンキングなどを追求する動きが始まっています。想像以上に世界が変わっていくことを感じていて、人事としてもこれを無視できないなと。変化をより勉強しなければいけない、と強く思うようになりました。
八木：「変化を勉強しなければいけない」というのは、まさにその通りですね。だからこそ、私は「変化の中で溺れないようにするための軸」を持っておくべきだと思うんです。変わる時代だからこそ、変わらない何かを持っておく。私はこれまでずっと、社員に対して「変化の中だからこそ、変わらないバリューを持とう」と呼びかけてきました。
落合：よく「上司は部下を育てなければいけない」「人事は人材開発に責任を持たなければいけない」と言いますよね。でもこれはある意味、とてもおこがましいような気がするんです。我々はせいぜい、「場」と「気づき」を与えることくらいしかできないのではないかと。その代わり、八木さんが社員に呼びかけてこられたように、人事の仕組みを通してメッセージを出すことが重要だと思います。従来のように新卒一括採用から始まり、会社からの辞令一通でキャリアを左右されるやり方だと、社員はあまり考えなくなり、自分の人生そのものを会社にアウトソーシングするようになってしまいます。
藤間：自分の中で何となく考えていることはあっても、一歩を踏み出すのは大変だ、ということもあるでしょうね。私は営業から人事にキャリアチェンジしていますが、そのトリガーになったのは当時在籍していた営業所の同僚でした。彼は果敢に海外事業に挑戦し、その機会を自らの手でつかんだんです。それに触発され、私も人事として海外へ行くことになりました。そんな経験から、いろいろな人と触れ合うことができ、社内で遠慮せずに相手と語り合えるカルチャーがある会社は幸せだと思いますね。
有賀：ちょっと乱暴な言い方になってしまいますが、そもそも、レッドカーペットを敷いてスペシャルプログラムを歩かせないと成長しないような人は、リーダーの器ではないんじゃないかと感じます。目的意識と使命感を持って自分で荒野へ飛び込み、チャンスをつかむ人こそが経営リーダー候補ではないかと思うんです。会社や人事にできることは二つしかなくて、「気づきの機会を与えること」と「優秀なリーダー候補たちをつなげること」ではないでしょうか。そのようなネットワーキングを支援するという意味で、社外での異業種交流のような場も重要かもしれませんね。あとは、ロールモデルやメンターの存在。私にとっては、八木さんがまさにそのような存在でした。
「自分で意思決定をして責任を取る」人材を育てたいなら
人事の意識転換も必要
八木：そう考えると、人事がいちばん大切にするべきスタンスは「邪魔をしない」ということではないでしょうか。日本の人事では「自律してキャリアを積みたい」「社長になりたい」と考える人を徹底的に邪魔しているケースもある。「28歳での課長昇進は前例がないからできない」とか「慣例として同じポジションでの滞留年数は3年必要」とか。
有沢：結局、仕組みが邪魔をしている、ということですよね。これまでのキャリア開発といえば上から与えられるもので、それはつまり、会社が勝手に決めたものでした。しかし本来、キャリア開発の手段とは自分で決めるべきもののはず。人事は会社の資産をフレキシブルに使えるように環境整備を進めて、社員に自律してもらうように促すことが必要だと思います。
八木：キャリアを決めるのはあくまでも本人とは言え、誰かが説得したり示唆したりする必要もあるでしょう。「ずっと営業をやりたいと言っているけど、将来を考えて別の仕事もやってみたら？」といったように。上司であれ人事であれ、一定の経験を積んでいる先輩が気づきを与えてあげることは大切だと思います。
有沢：確かにそうですね。これまでのように「見えざる神の手」が決めていたような状況はよくないと思いますが、一定の示唆や助言は必要です。
八木：自分自身のキャリアに責任を持ってもらう、ということだと思います。何が正しいかが分からない世界にどんどん入っていくわけですから、「自分が意思決定をして責任を取る」という人材を育てなければいけません。
藤間：日本的な人材育成を続けていると、「責任を取る」ことに苦手意識を持つ人ばかりが増えるような気もしますね。しかしそれでは、会社の指示を待つ人ばかりになってしまう。
八木：私がかつて勤めていた会社は規律を大切にしていて、上から何か言われれば「イエス・サー」と答えるのが当たり前でした。しかし考えてみると、初めからそんな人材ばかりを採用しているわけではないんです。ところが入社して2〜3年が経つと、いかにも「その会社っぽい人材」ばかりになってしまう。2年もあれば、人間は影響を受けて変わってしまうんですね。
藤間：日本では「部下の育成はマネジャーの仕事だ」とずっと言ってきましたが、当社では欧米式のマネジメントに変わっていく中で、「キャリアプランは自分自身で作る。上司はそれをサポートする」というスタンスが明確になってきています。そんな意識転換も必要でしょうね。
どこでも仕事ができ、企業に帰属する意味が見えづらい時代
若者に選んでもらえる会社を作るには
これからの時代は、「働き方」も大きく変化しそうですね。
有賀：現在は、会社が社員に「より多様になっていてほしい」と望み、個人も多様な価値観を持つようになっている時代ですよね。そんな集団の中で幸せに働き、主体的にキャリア開発を進めていける人材を増やすには、よりフレキシブルな働き方を実現することが不可欠だと思います。
谷本：そうですね。生きている時間が長くなることで変わることがあるとすれば、世の中の変化に伴ってオペレーションなどの仕事がなくなっていくことだと思います。そんな環境変化に自分を適応させていくには、フレキシブルな働き方を通じて、何かしらの専門性を持たなければいけないでしょう。自分の人生のテーマを考え、追求していけば、いろいろな会社に行ったり、副業や兼業をしたりして専門性を開花させることもできるのではないでしょうか。忙しい日々に溺れて目の前のことしかできなくなると、どうしても視野が狭まり、時代に立ち遅れてしまいます。外の世界に触れることで刺激を受け、時代の変化を感じられる。社員にはそんな観点から副業・兼業のメリットを話しています。
杉原：楽天は、「時代がどのように変化しても、みんなが集って楽しく働く場所でありたい」というコンセンサスのもとに活動しています。働き方が多様化していくのは当然の流れですが、その中でも我々としては「個人を軸として多様化していく」ことを実現したいと考えています。そうしなければ、インターネットサービス事業の会社に人が根付かなくなってしまうのではないか、という懸念もあるんです。今は個人で、資金がなくても成功できる時代ですから。こうした観点からも副業・兼業や在宅ワークなどへアプローチしています。
谷本：100年キャリアは、数社を渡り歩くことが前提ですよね。GEでも、若者にとって選択肢がたくさんある中で「それでもGEで働きたい」と思ってもらえるようなデザインを人事が考えなければいけないと考えています。たとえば、選抜方式で有名なクロトンビルの研修も、昨年から自主的に受講できるメニューやリモート研修を始めました。意欲高い社員が必要なときに必要なスキルを得られる。こうした体験の向上が人をひきつけるカルチャーになれば、と。
落合：アメリカでは現在、約40パーセントのワーカーが企業に帰属せずに働いていますね。インディペンデントワーカーやフリーランスとして活躍する人が増え続けている。この流れは今後の日本でも加速していくでしょう。一方で、本当にクリエイティブな価値を発揮する人の80パーセント以上が「人と人との、強いつながり」を求めている、というデータもあります。これを人事としてどう解決していくのか。どこでも仕事ができる時代には、あえて会社に帰属する意味が見えづらくなります。そんな中でも機能する有機体をどう作っていくかが、大きなテーマだと思います。
杉原：方向性の一つとして、「場所が引力を持つ」ようにしつらえていくべきだと考えています。日頃はネット上でバーチャルな活動をしているがゆえに、集まって共創できる場を求めている人も多い。楽天ではサンフランシスコ空港の南側、101と92がクロスするサンマテオのエリアに2棟のオフィスビルを購入し、シリコンバレーに足掛かりを作りたいと考えている多くのベンチャー企業に対してオープンにする、クリエイティブワークプレイスを新たに作りました。
有沢：「場所が引力を持つ」というのはまさにその通りで、人を引きつける場所には、人が育つ空気が充満しています。どうすれば人が集まる場を作ることができるのかを考えることが重要です。
八木：そういえばグーグルでは、さまざまな形でリモートワークを実践してきた結果として「会社に出社して働こう」と言い始めていますよね。実際に脳科学では、人間は五感を刺激し合ったほうがクリエイティビティを発揮できる、という研究結果もあります。画面越しではなく、会って話をするほうが共感性は生まれると。その観点からすると、リアルの場をいかに構築し生かしていくのか、というテーマも重要ですね。
勝ちに行かない経営者が多いのは人事の責任でもある
人事は会社を変える「チェンジドライバー」
有賀：経営側の問題としてはもちろん、個人の意識の問題も大きいですよね。「9時から17時まで真面目に働いてなんぼ」という前提では変われません。
藤間：私は、上司の問題も大きいと思っています。武田薬品工業では、上司が外国人の部署や、海外のやり方を理解した日本人上司の部署の残業が激減しているんです。人事部でも、私が入社した頃は22時から「よし頑張るぞ」なんて声を掛け合っていましたが、今では19時を過ぎて会社に残っていたら恥ずかしい気がするような風土になりました。しかも、以前よりもはるかに大きな成果を出しています。
杉原：よく分かります。楽天の本社は25パーセント超が日本人ではないので、「効率的に働くのが当たり前。「そうじゃない人はダメ」という価値観が広がっています。
八木：「真面目すぎる上司」と「真面目すぎる部下」の組み合わせは最悪なのかもしれません。アメリカやドイツと比べて、日本は著しく生産性が低い。管理職の意識を変え、能力を高めることが、働き方改革の本質なのではないかと思います。
落合：労働生産性を分母と分子の関係で考えたとき、売り上げを伸ばすことができない経営者が多いことも問題でしょう。人をたくさん使って売り上げを出すのではなく、人を増やさなくても売り上げを伸ばすビジネスモデルを考えなければいけない時代です。
有賀：残念ながら日本には、人をたくさん使って規模の維持（負けない）をはかろうと考える企業が多いですね。一方、欧米の経営者は貪欲に成長と利益（勝ちに行く）にこだわる。ただ、例えばアメリカの経営者は、短期的な利益を重視して人や技術への長期的な投資に力を入れていない場合もあるので、単純に比較はできないのかもしれませんが。
落合：とはいえ、ここ10年から20年、日本企業の収益力が下がり続けているのは事実です。逆にアメリカの企業はどんどん収益力を高め、そこに中国企業も台頭している。特にリーマンショック以降は稼げる日本企業が少なくなりました。今でも上位にいるのは伝統的な製造業企業ですが、アメリカでは新しいプレイヤーもどんどん出てきています。
八木：勝ちに行かない経営者が多いのは、人事の責任も大きいでしょう。人事とは本来、経営を差別化していくために存在する部署なのに、経営の足を引っ張ってしまっているケースも往々にしてあると思います。社員が変わらなければいけないのは当然ですが、社員に寄り添っている人事、制度を作っている人事は変われているのか……。そう問いかけられているのだと思いますね。人事が変わらなければ、会社も変わらない。これからの時代、全ての人事が「人事はチェンジドライバーなのだ」という意識を強く持たなければいけません。
東京・港区のホテルニューオータニにて。
記念撮影には、「ＨＲアワード2017」企業人事部門 個人の部 最優秀賞を受賞した、
味の素の髙倉千春さんにも参加していただきました。