総合ビジネスの競争環境が大きく急速に変化していく中、 人事がその変革のエージェントとして経営を支援していく
急速なデジタル技術革新、グローバルな競争環境の一層の多極化、働く人々の意識の多様化などから、ビジネスの構造そのものが大きく変化しようとしています。加えて、これまで日本企業がグローバルの舞台で勝負していくうえで強みとして機能していた日本独自の企業システムが、見直しを迫られています。
そこで今、改めて問われているのが「人事部門の変革」。経営により近い立場から戦略的な施策を打ち出していくことが求められているのです。これからの時代、人事はどういう存在であるべきなのでしょうか。人事コンサルティングを世界40ヵ国以上で展開し、国内でも40年の実績を誇るマーサージャパン代表取締役社長の鴨居達哉氏と、採用・育成・タレントマネジメント・ワイン教室など、幅広く人材サービスを展開する、キャプラン代表取締役社長の森本宏一氏に、これからの人事のあり方について語り合っていただきました。
- 森本宏一氏
- キャプラン代表取締役社長
1989年株式会社パソナ入社。IT人材に特化した新規事業を立ち上げ、98年ベンチャーキャピタル等の出資を受けパソナテック設立。代表取締役社長に就任し、アウトソーシング事業、海外展開を推進。2004年JASDAQ上場を果たし、クラウドソーシング事業など新領域にも着手する。2012年パソナグループによるキャプラン社（伊藤忠、JALグループ）のM&Aに伴い代表取締役社長就任。専門人材、企業研修、タレントマネジメント事業を軸に、グローバル人材の育成に従事する。16年タイバンコクに現地大手企業との合弁会社を設立しASEANでの研修事業も展開。パソナグループ専務執行役員CIO、パソナテック代表取締役会長、ITベンチャー企業数社取締役兼務。
- 鴨居達哉氏
- マーサージャパン代表取締役社長
セイコーエプソン株式会社、プライスウォーターハウスクーパース株式会社、IBMビジネスコンサルティング サービス、米国IBMを経て、2012年より日本IBM常務執行役員。
2014年8月、マーサージャパン代表取締役社長、ファー・イースト地域（日本・韓国）代表に就任。マーサーにおいては、日本企業のグローバル化や企業統合・買収などの事業変革期における、人材マネジメント、デジタル・テクノロジー導入時のプロセス変革、生産性向上を目指す働き方改革などの人事・組織領域から、財務・年金・資産運用・福利厚生まで、多岐にわたる分野の経営課題解決に寄与しクライアント企業の価値向上に貢献している。
公益社団法人 経済同友会 会員。
事業ドメインが変われば、人材のポートフォリオも変わる
現在の人事をとりまく環境を、どのようにご覧になっていますか。
鴨居： あらゆる面で、変化のスピードが速くなっているように感じます。例えば内需中心だった日本企業も、M&Aなどによって、海外の売上比率が急激に高まる形でグローバル化が進んでいます。さらに言えば、従来の事業におけるメイン・ドメインを、競争力の観点で変えなければならない時期にも差し掛かってきています。それは闘うフィールドかもしれないし、提供しているプロダクトかもしれない。もしかすると、提供の手段かもしれません。
森本：紙やリアルの世界がデジタルへと移り、また逆にデジタルだったものがリアルに入り込むような動きも出ていて、事業構造の変化は急速に進んでいますね。また、人口構造の変化による影響も避けられません。日本の人口はどんどん減少していきますが、一方で世界の人口は急速に増え続けます。そうなると世界をひとつの経営資源として考え、日本を中心にした考え方では経験してこなかった領域にまで事業を踏み込んでいくことは、自然な流れといえます。
鴨居：事業ドメインが変われば、社内の人材ポートフォリオも変わってくるはずです。その手段は、中にいる人たちの経験値やスキルを変えていくか、外部から人を採用するか、もしくは能力ごと会社を買うか、という三つしかありません。人事が関係する経営課題は、ものすごく大きくなってきていると感じますね。
森本：おっしゃる通りで、人事の機能は独立した存在ではなく、最初から事業の中に入り込み、経営と一体となってつくり上げていく、という形になっていくでしょう。
鴨居：伝統的な日本企業の労働慣習はかつて、企業の成長を支えてきたモデルでした。しかしグローバル化、事業の多極化、人材の多様化に対応するとなると、今まで強みだったものが弱点にもなり得ます。そのひとつが、新卒一括採用です。一度に大量採用し、比較的均等な機会を与えじっくり育て、長く勤めてもらう、というモデルはもう有効でありません。また、必要な人材とは、環境に応じて変化するものです。例えば20年前に新卒で採用した人材が20年後に活躍できるかというと、そうとも限らない。むしろ、外からもっと積極的に獲得しなくてはならないケースもあるでしょう。
人事に期待される役割が、広がっているのですね。
鴨居：その通りです。人事は極めて高度な専門性を持ち合わせた集団です。当たり前のことですが、人事制度はその時の法律に合わせて対応していく、時代の要請に応じた仕組みや制度を作り、導入していく必要があります。ただ、それを受身でやっていくということではありません。例えば働き方改革は、人事にも大きく関連するテーマとして、現在多くの企業が取り組んでいますが、単純に労働時間を減らすことを目指して取り組んでいけばよいということではありません。いかに社内の文化を変革していくか、それを通じて一人ひとりの生産性をどう向上するかを考えていく必要があります。同様にこれからの人事には、従来の自分たちのモデルにある事業上の弱点を大胆に変えていく役割があります。専門性の高さや法律遵守の考えから来る保守的なマインドセットを、どう変えていくのか。人事そのものを変えることも、大きなテーマだと思います。
市場において人事責任者の顔が見える存在になることがカギに
組織変革の前提として、人事の意識変革が求められているということでしょうか。
鴨居：意識だけでなく、人事の人材ポートフォリオ自体を変えていく必要があると思いますね。先ほど事業構造のデジタル化の話が出ましたが、HRこそ、いろいろなセクションの膨大なデータが集まっています。今後人事には、よりアナリティクスの能力が問われるでしょう。
森本：そうですね。これからの人事には、分析力そしてマーケティング力が問われると思います。国内外を問わず、採用マーケットで自社の魅力をしっかりと伝え、事業戦略との整合性の高い人材を獲得できるような力ですね。
鴨居：かつては財務本部長、経理本部長といったポジションとして見なされていたCFOも、今やCEOに非常に近いポジションにいますよね。今は、CHRO（最高人事責任者）もCFOのように経営上の重要な立場になっていると思います。CFOが投資家に向けて自分の言葉で事業戦略や将来性を説明するのと同様に、CHROが人事戦略や人材獲得に向けての活動、また入社することで得られる経験や成長の機会を語ることが求められてきます。市場に対して人事責任者の顔が見えている会社であることが、ステークホルダーの支持につながる時代がそこまで来ているのです。
森本：そういえば、系列のIT人材サービス会社で代表を務めていた頃に、営業部門のトップを人事部長に置いたことがありました。このときは、多くの人材を採用できましたね。人材獲得の視点でマーケティング戦略を考え、そのうえでプロモーションできるのです。働くことでのベネフィットと、共に働きたいという情熱を伝えることが本当にうまかった。営業時代の経験を活かすことで、かつての人事ではそこまでプロアクティブにできてなかった部分をカバーできたわけです。ただ足りなかったのは、アナリティクスの部分。事業ドメインの変化と採用した人材の整合性を分析しないと、どうしても似たような人たちを採用してしまうのです。事業の成長に合ったスキルセットや要件などを、きちんと分析することが重要です。
鴨居：人事部ひとつとっても、比較的似たタイプの人たちが集まる性質がありますよね。だからこそ、先ほどの森本さんがおっしゃった例ではありませんが、人事部長に営業トップを連れてくるような大胆な配置を実施している企業もあります。人事部門が多様かつ高い専門性を兼ね備えた集団になっていく必要があると思います。
森本：人事というと外資系を数社渡り歩くようなスペシャリストのイメージもありますが、事業部出身の人が人事に移るようなケースはグローバルレベルでも見られるのでしょうか。
鴨居：動きはありますね。一方で、人事の専門性というのは長くやらなければなかなか身につかない、という難しさもあります。
森本：そこが悩みどころですよね
鴨居：私どものお客様でも、今まで人事に対していわゆるダメ出しを続けてきた事業部の人材を、人事の責任者に置くケースが見受けられます。トップが人事部門の変革の必要性を感じて、荒療治を施すわけです。しかし、うまくいく場合とそうでない場合があります。うまくいかないケースとは、部下の専門性が高すぎる結果、上司がマネジメントしきれない状況になることです。本来は、部外者がトップに入ることは難しいものです。人事ならではの共通言語も内容の良し悪しも、ある程度理解できなければいけませんから。そういった意味では、多様な人材を起用する方法やタイミングも、戦略的でなければならないでしょう。
変革を加速させる、制度の整備が必要
先ほど、鴨居さんから「事業ドメインの変化に伴う人材ポートフォリオの変化」という話が挙がりました。具体的に、何から始めるべきなのでしょうか。
鴨居：人材の獲得も大事ですが、中にいる人たちのタレントの可視化をしなければ始まりません。中長期の事業展開を踏まえ、どのようなスキルを持つ人をどのくらい必要とするのかを割り出し、現状とのギャップを明確にした上で、採用や育成の戦略を立てることが重要です。それが明らかになることで、初めてタレントマネジメントが実現できると思います。
森本：自社の事業戦略を踏まえた明確な人材ビジョンを持ち、そこから必要とする人材要件を語れる人事がいる企業は、成長に勢いがありますね。同じ条件の人を探すにしても、断片的に条件を羅列した場合とストーリーが明確な場合とでは、やはり後者のほうが戦略に見合う人材を獲得できているように思います。また育成についても、中長期目線でしっかりとした考えを持っている企業は違います。やはり、今はどの業界も人材が不足しているので、スキルのミスマッチもある程度は起こり得ることです。それを見越して、戦略に合った人材を数年かけて育てることを仕組み化できている企業は、定着率の面からも見てもいい結果を得られています。短期業績で一喜一憂するのではなく、ある程度腰を据えて取り組む必要があるでしょう。
鴨居：ダイバーシティも重要な要素です。これまで多様性というと、男性対女性、あるいは日本人対外国人といった部分でしか語られてきませんでした。しかし今後は、ダイバーシティの範囲がより広がるはずです。例えば、働き方に対する多様性ですね。今後は雇用期間を2年間に限定する代わりに大きな成果を上げ、それに見合う報酬をもらう、というような働き方も考えられますし、従来型の雇用形態以外の働き方の選択肢を求める人材も増えていくでしょうね。
森本：視察で何度かシリコンバレーに行ったのですが、ITベンチャーの成長には技術や巨額の投資のほか、働き方の多様性も大きな原動力になっていると感じました。自分のスキルを武器に複数の企業と契約しながら働くポートフォリオワーカーや、地域に縛られず、プロジェクト単位で世界を旅するエンジニアも珍しくありません。それに在宅ワーカーも受け入れられています。そうした働き方の柔軟性が人種や文化、宗教の壁を越え、多様性を活かすことにつながり、成長のエンジンになっている。これまでの日本の労働慣習は、シリコンバレーとは対極にあります。視点を変えれば、日本には成長の伸びしろがまだまだあるのではないかと、期待に胸を膨らませています。
国内でも、これまで語られてきたような変化の兆しを感じる部分はありますか。
森本：何かしらアクションを起こそうとする企業は増えてきましたね。例えばクラウドソーシングで、フリーランスを積極的に活用するシーンも珍しくはなくなりました。会社を離れたOBやOGに遠隔で仕事を手伝ってもらうケースも見られます。また、多様性という意味ではLGBTに関する取り組みなどに、意識の高まりを感じます。現在の課題は、社内の人材資源だけでイノベーションを起こすのは限界があるという認識はあるものの、「（多種多様な人材の）受け入れに際して業務プロセスや社内ルールといった制度面が整っていない」「制度はあるが、風土が追いついていない」といった理由を挙げて受け入れを躊躇している企業が多いことです。しかし、それでも実際にはダイバーシティ＆インクルージョンの事例は間違いなく増えてきていると感じます。
鴨居：変化は確実に起きていますね。しかしながら、グローバル化に向けて自分たちが長年にわたって築き上げてきた仕組みをどれだけ変えていくのか、と悩まれている企業も多いと思います。国内の仕組みをそのまま海外に持って行っても、通用しませんから。とはいえ、これが正解、というものは存在しません。もちろん、全世界共通の基準に単純化できるのなら、運用面でもコスト面でも理想ですが、一足飛びにいけるわけではないので、皆さん、真剣に考えていらっしゃいますね。
グローバルタレントマネジメントを成功に導く融合
変革の意識を実践に移すには、外部の力を借りる手もあると思います。
森本：はい。事業ドメインの変化に伴う人材ポートフォリオの変革には、事業戦略を見据えた採用と育成戦略を立て、M&Aした海外の企業も含めて最適化していくことが求められます。このようなグローバルタレントマネジメントを実践していくにはためには、戦略、仕組み、テクノロジーが必要となります。我々キャプランでは、それを実現するためのタレントマネジメントシステム「SuccessFactors」を提供しています。世界No.1の実績とシェアがあるので、世界でベストプラクティスとして評価されたソリューションを導入することが可能です。さらに、戦略や人事制度面においてもグローバルレベルでしっかりサポートできるように、マーサージャパンと提携し、連携強化を始めました。
鴨居：マーサーはグローバル規模で、仕事の難易度、責任の大きさや部下の数などにより、仕事の尺度を統一的に見ることができる仕組み（職務評価制ツール：IPE）を提供しています。また、その仕事の尺度に応じた報酬をベンチマークできるデータサービス（総報酬調査：TRS）もマーサーの特徴あるソリューションとして、広くご活用いただいています。こうした仕組みをベースに、年齢、性別、国籍を問わず、人材の最適配置モデルを考えていけるようになります。また、グローバルリーダーの発掘、育成に向けた設計もお手伝いしています。特に、リーダー人材に期待される能力や素養を明確にし、それに応じた将来のリーダー候補の評価のご支援もしています。そうした活動を通じ、次世代リーダー候補に不足している素養を探り、それを補う育成計画なども、一緒に考えていきます。広い視点から、次世代の経営層をつくり上げていくのが、大きな流れになってきています。
コンサルティングとHRテクノロジーの相乗効果を図るわけですね。
鴨居：事業環境の変化のスピードがこれだけ速まっているわけですから、タレントマネジメントにおいても、リアルタイムに、かつ頻繁に情報を追う必要があります。膨大なデータを探すのではなく、刻々と変わる状況の中で、その瞬間の情報を知りたいわけです。そうなると、デジタルの力は不可欠でしょう。
森本：適切なタレントマネジメントを行うには、やはり経営に近いところから人事戦略を立てること、人事業務情報のデジタル化によるリアルタイムな分析力が重要です。今回、マーサージャパンと協業できることは、お客様にとっても非常に有益であると思っています。
鴨居：事業を展開するうえで、組織としての強みをどう打ち出すかは大事なテーマであり、全てを、社内にいる人材でまかなうのは無理があります。自分たちにない部分はパートナーシップのもとで補完し合うこと、つまりエコシステム（分業などにより、業界全体の収益を高める仕組み）の実現は多面的な力を必要とする時代だからこそ、大切だと思いますね。
森本：タレントマネジメントの目的には、組織開発と人材開発という視点も重要です。パートナーシップによって、効果的な人材育成研修ソリューションも提供可能になっています。将来のグローバルリーダーを発掘し、キーポジションとなるポストの後継者を育成することも重要です。マネージャーの仕事は数字の達成の目標管理から、組織やメンバーの能力開発をいかにしていくかエンゲージメントを高めていくかなどが、主なミッションに変化していくでしょう。
世界標準と地域密着を組み合わせた育成を
その流れでいくと、ローカルレベルのフォローも欠かせません。
森本：そうですね。現場は市場で熾烈な戦いをしていますから。例えば人事でも、地域特性を理解し、現場に合った細やかなフォローやモチベーションマネジメントを行える存在が非常に重要です。グローカルという言葉がありますが、世界標準と地域密着、この2軸は不可欠であり、ローカルな人事では従来通りface to faceの対応もしっかり担保していくべきではないかと思います。
鴨居：まさにその通りだと思います。グローバルに活躍できる人材は、今後を考えた時に
重要ですが、そういう人たちばかりで事業ができるわけではありません。私は事業を進める上では、3種類の人材の構成が必要だと思っています。ひとつはグローバルリーダー、続いて高度な専門性を持ち、世界中を飛び回って各地域のビジネスをサポートする人たち、そして事業の土台を支え、自国のビジネスに深い専門性と視点を持つローカルチャンピオンの存在です。人材の育成計画もそうしたキャリアの方向性に応じ考えていくことが必要です。
森本：現場をよく知る人事の存在は重要ですね。そうした人たちの存在により、事業と人事の信頼感が醸成され、組織の成長につながるのだと思います。
今日のお話を通じ、人事の変革の重要性がよく分かりました。最後に読者に向けて、アクションに移すうえでのアドバイスをお願いします。
鴨居：今日の対談だけでも、いろいろなテーマが出てきました。「人事を変える」と言っても、やることは多岐にわたります。今、多くの企業が変革に着手し始めていますが、簡単には変わらないものです。しかし大きな変革を実現した企業は、数年間にわたる具体的な実行計画を描き、取り組みを進めています。着手する順序を綿密に設計し、たとえば、3年間で何をどのように変えるのかというプランを明確に持つこと。ただし、その過程で目に見える変化がなければ、内部に変革疲れが起こり、外部からの評価も厳しくなります。1年目、2年目と、節目ごとに何が変わるのかを明示することが大切です。とはいえ、これだけ変化の激しい時代ですから、状況に応じて順序を変えたり、実行予定だったものを変更したりという調整も柔軟に行うべきです。そして何より、変革には経営サイドの強いコミットが不可欠といえます。
森本：これからは、やはり変革をリードする人事部門を目指して欲しいですね。経営サイドと共に、明確なビジョンとメッセージを人事から発信し、行動していく。テクノロジーとグローバリゼーションはこれからも世界を変えていくでしょう。従来通りのリスクの少ないオペレーションに落ち着くことなく、テクノロジーの活用や人材のダイバーシティとインクルージョンを促進し、創造性と革新性、問題解決能力や適応力など高度なスキルをもった人材をグローバルレべルで創出できる人事。それらを実現するために最良のパートナーになれるキャプランを目指していきたいですね。
（取材は2018年1月31日 キャプランワインアカデミーにて）
キャプランはパソナグループの人材総合サービス会社として、世界177ヵ国6,220社、ユーザー数4,800万人を有する世界No.1グローバルタレントマネジメントシステム『SuccessFactors』を活用した人事コンサルティング・サービスを提供。日本での導入支援実績においてSAP社より5年連続でアワードを受賞しています。法人研修ではグローバル、マネジメント、コミュニケーションなど組織人材の課題に応じたカスタマイズ研修を、国内のみならずASEAN各地でも展開。また、国際取引、航空旅行、経理を中心とした専門人材の派遣・紹介サービス、世界標準のワイン資格『WSET』に則ったワイン教室の運営など、グローバル企業の多様化する人事課題に対して、採用、育成、活用のトータルソリューションサービスを提供しています。
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