部下を飲み会に誘ったら残業代請求…世代間ギャップの解決法

「部下は上司の誘いを断るべきではない」という価値観を頑なに持ち続ければ、若手に嫌われる上司になってしまう。そもそも、日本の中堅以上のサラリーマンが一般的に持っている価値観は、今や世界的に見ればかなり特殊である

プライベートも仕事も諦めない
アメリカ人の多様な生き方

アメリカに留学していた頃、驚いたことのひとつは、自分の周りの人々の「生き方の多様さ」だった。

筆者が所属していた大学は全米でも有名校だったため、教授陣は総じて優秀な人が多かった。だが、その中でも、24時間仕事に没頭する人、家族との時間を大切にする人、研究よりも学生の教育に熱心な人など、様々な先生がいた。

筆者と同期の学生も、すでに結婚して子どもがいる人もいれば、自分の会社を持っていて、そこを休業してきている人もいた。

彼らに共通していたのは、「自分の幸せな生き方とは何か」を真剣に考えて、それを実践していたということだ。アメリカでは基本的に価値観の多様さは尊重される。したがって、自分独自の価値観を持つことは重要で、周りもそれを尊重する。

筆者の所属していた学部のある部門の女性事務長は、家族の健康と子どもの教育のため、学校から遠く離れた自然の多い場所に住んでいた。彼女にとって、それは重要で価値のあることだったからだ。

だが、都市部にある大学に通うと、朝のラッシュ時には、家から3時間近いドライブになってしまう。日本ならば、この時点で遠くに住むことはあきらめるか、職場を変えるかの選択をするのが普通だろう。だが、この女性は大学と交渉し、朝のラッシュ前に出勤、夕方のラッシュ前には帰れるように勤務時間を変更した。彼女のオフィスアワーは、朝6時半から、午後3時半までだった。

そのことがアナウンスされたとき、筆者は驚いたものだった。なぜなら彼女の仕事の多くは、先生や学生と話したり、打ち合わせたりしなくてはならないもので、彼女のオフィスアワーは、他の人々のスケジュールにも影響を与えるものだったからだ。

だが、実際は、誰も文句を言わなかった。ミーティング時間が少し早まったくらいで、電話やメールを活用し、仕事に支障はほとんどなかった。彼女自身のスキルの高さもそうだが、周りの寛容さにも、当時の筆者はびっくりしたものだった。

上司の誘いを断るのはダメなのか？
日本人の常識は頑なだ

現在筆者はマレーシアに住んでいるが、そこでも価値観の自由と寛容さを感じることは多い。国教であるイスラム教では、日に5度の祈祷をするが、金曜の午後の祈祷は特別で、必ずモスク（ムスリム寺院）に赴いて祈りを捧げなくてはならない。したがって、金曜は仕事を午前で切り上げたり、休みにするムスリムも少なくない。

筆者の大学もこれを考慮し、金曜の午後には授業をほとんど入れないし、会議もない。その分、他の曜日にしわ寄せが来るが、皆受け入れている。

こういった配慮は、マジョリティであるムスリムに向けてだけではない。ヒンドゥ教や仏教の祭日や行事日にも配慮するし、学校でも宗教的行事による児童の欠席には寛容だ。

宗教的価値観や個人的価値観の多様性に配慮し、それによるしわ寄せにも「お互い様」という寛容さがあるという点では、アメリカもマレーシアもあまり変わりないように思える。

一方、日本では、働き方改革やダイバーシティマネジメントの重要性が注目されているが、その根底には日本人の持つ「常識の頑なさ」があるように思える。

部下を飲み会に誘ったら、その分残業手当を申請された、というのは、いささか極端な例ではあるが、「上司の誘いは断るべきじゃない」という「常識」も、かなり特殊なものだという自覚を持つべきだろう。

日本人だって、アメリカ人の部下を仕事帰りの飲み会に誘っても「私たちの国ではそんなことしません」と言われれば、納得するだろう。同じ日本人でも、そのアメリカ人に近い価値観を持っている人がいても不思議ではないことを私たちは知っておくべきだ。

とはいえ、飲み会に参加しないと、仕事の輪に入れない、コミュニケーションに支障をきたすという理由で、飲み会が重要だと主張する人もいる。ならば、飲み会は「仕事の一部」と解釈されても仕方ない。

アメリカ企業の優秀なマネージャーは、部下とのコミュニケーションを大切にするが、それは決して時間外の飲み会などではない。会議や仕事上のミーティングではもちろん、デスクワークの合間の会話や、ランチタイム、休憩時間などをフルに活用し、コミュニケーションの機会を作る。それはひとえに、部下の個人の価値観を把握し、チームの仕事を円滑に運ぶためだ。

中堅以上のサラリーマンの価値観は
今や世界的に見れば「特殊」

10年近く海外で留学したり、働いた経験から言えば、日本の若い世代の仕事への考え方は、むしろ海外で働いている人のそれに近い。つまり、昭和的日本の就労価値観に完全に染まっているマネジメント層の方が、世界的に見て特殊なのだろうと思う。

そういった、中堅からベテランの管理職の日本人の中にも、自分たちの特殊性に気づいている人は実はかなり多い。だが、頭ではわかっていても、すでに自分たちの「行動規範」となっていることを変えるのは容易ではない。

筆者は、そういった行動規範を変えるのに最も重要なものは「体験的知識」だと思っている。体験的知識とは文字通り、自分自身が経験することによって得られる知識だ。学問的にも、価値観を変えるのに重要な要素は、態度を先に変えるより、行動を変えること、すなわち「経験すること」であると、多くの心理学研究で指摘されている。

「体験的知識」の具体的方策として、上記の例に則して考えるならば、飲み会なしで、どうやって部下とコミュニケーションを取るかを考えて実践する。また、自分とは違う価値観が創られる「環境」を体験することも重要だ。例えば、自分とは違う価値観を持つ人の接するメディア、社会環境などに身を置いてみる、などだ。例えば、欧米新聞社のサイトをニュースソースとして、常時読んでいる人は、日本語メディアしか読んでいない人と比べて、世界の見方が大幅に違うはずである。

上記を実践することで、自分とは違う価値観とその源泉を、より直接的に知る機会が増えるだろう。それが一次的情報となる。それをいかに活かすかは、個人次第だが、一次的情報さえ得れば、それをうまく活かせる人は、日本人にはとても多いと思っている。事実、日本人は、オイルショックやバブル崩壊などの、「外的変化」を経験し、そこで得た知識を、完璧とは言えないまでも活かしてきた。

上司を理解することを拒否すれば
自分が将来、若手に拒否される羽目に

問題は、違う価値観を得る環境に身を置きたがらないことにあるはずだ。

そしてこのことは、実は若い世代にも言える。オッサン世代があれほどまでに飲み会に行きたがるのはなぜか。フィールドワークのつもりで、話してみればいい。そしてその世代が接しているメディアや店などを体験してみるといい。

それを拒否するならば、恐らく、自分がオッサン世代になったときに、かつて自分が上司を拒否したように、今度は自分が部下に拒否されることになる可能性が高いだろう。

つまりは、違う価値観を拒否するのではなく、面白がって「なぜだろう」と問い、その源泉を探るという好奇心こそが重要なのだと思う。そんな好奇心は、子どもの頃、誰しも持っていたはずだ。今一度、それを思い出して、「違う人々」を面白がってはどうだろうか？