総合「忖度」しない経営人材を育成 三菱商事社長 三菱商事の垣内威彦社長
大学生の就職先として昔から人気の高い三菱商事。2017年3月期の純利益では、伊藤忠商事から再び首位を奪還し、底力を見せつけた。「商社は人がすべて」といわれるが、同社の垣内威彦社長が求める人物像として、近年特に強調するのが「経営人材」だ。「経営人材を育てることが、会社の役割だ」と言い切る垣内氏に、具体的な人物像や育成方法を聞いた。
■三菱商事自体は「もぬけの殻」
――近年、「経営人材」を求めている、と強く訴えています。具体的にどんな人材ですか。
「一言でいえば、会社を経営する人です。三菱商事は、軸となる事業会社や関連会社、約1200社からの連結利益で成り立っています。経営実体はその関係会社に移っていて、当社の利益は連結関連会社からの利益の合算です。言葉は悪いが、当社自体は『もぬけの殻』なんです。つまり、それぞれの事業会社でベストな経営をするのが原理原則です。だから我々の役割は、会社を経営する人を育成すること以外にない。難しい話ではなく、それが会社の実態なんです」
「当社のビジネスモデルは3つの段階を経ています。祖業はトレーディングですが、資源などの事業に投資して利益を得る『事業投資』に移り変わりました。そして現在は、関わる事業に人材を送り、大きく育てる『事業経営』へと変わってきている。この流れはもう止まらず、経営人材を輩出しなければ当社は行き場を失い、価値のない会社になる。もっと強くいえば、経営人材が育たなければ、会社がつぶれてしまう」
――経営人材をどのように育てていくのでしょうか。
「基本は職場内訓練（OJT）です。しかし、今と昔でずいぶん変わりました。トレーディングがビジネスの中心だった時代は、ひとつの課がひとつの会社のような動き方をしていた。いい意味で『カオス』な時代で、大小様々な取引が存在していたので、若くても意思決定に関わる機会があり、様々なことを生み出せる環境でした。そういった環境では、身を委ねるだけで成長につながります」
「今、当社のビジネスモデルの中心は『事業経営』に変わりました。しかし、入社してすぐの社員をいきなり経営者だ、とはいえません。入社してすぐは、三菱商事という会社の遺伝子や理念、顧客との対応、社会人としての基礎を学んでほしい。そこで入社後は、トレーディングや関連会社の投資管理をするなど、様々なバリエーションのある部局に配置し、基礎を鍛えています。5～10年たって基礎ができた社員は、本社で経営の現場に関わる立場に配置したり、連結対象のグループ会社で経営の役割を担ってもらったりするなど、『経営人材』として育てていきます」
「こういったOJTを補完するプログラムとして、財務や会計の基礎プログラムや入社8年目までの全職員を対象に海外での経験を積ませる海外研修があります。グローバル人材も意識しているので、近年、できるかぎり若い段階で機会を与えようと意図的に始めました」
――垣内社長がもっとも成長した経験は。
垣内氏は「30代前半のオーストラリアでの勤務経験が大きな成長につながった」と振り返る「やはり、もっとも大きな成長につながったのは取締役としてオーストラリア三菱商事の現地法人に赴任したときです。まだ30代の前半でした。そこで会社の経営に参加した経験は、非常におもしろかった。それまでも、ものを買ったり、売ったりしていたんだけど、会社の意思決定の一員になれたことが楽しかった」
「よく若い人に『会社を経営するとは何か』と尋ねられますが、やってみたらわかると答えます。大変ですよ。自分がいいかげんなことをすれば、社員もそうなる。数字をあげるだけでなく、その会社の人と同じ目線でチャレンジし、事業をよくする姿勢がなければいけない。みずからの倫理観を常に問われ続ける場です」
■スタイリッシュさより本質を
――商社は就職で人気があります。採用現場では、どのような資質を見ていますか。
「知的水準は客観的に見ることができる。大切なのは、情熱や誠実さです。会社は、いわゆるスタイリッシュなかっこよさは全く求めていない。採用担当者には、『入社後に修正できる資質を理由に不採用にするな』と強くいっているんです。たとえば、少し服装や言葉遣いがやぼったいとかね。当たり前だと思うかもしれませんが、『本質』を見抜くのは簡単ではありません」
「入りたいと思う人を、お断りすることへの非礼も体感してほしい。全力を尽くして採用したい、と思わなければいけません。私は、新入社員に『来てくれてどうもありがとう』と必ずいうんです。能力があっても縁がなければ入社してくれないし、しつこい面接につきあって三菱商事を選んでくれた人たちです」
■採用は社員も鍛える現場である
「未来の仲間探しは、『本質を見抜く力』を養える機会でもあります。実は、採用担当者を少し変えました。これまでは面接官はほぼ全員、ローテーションで回るようにしていました。しかし、近年、特に若手の社員にも、採用現場の経験を積ませるようにしています」
「一般的に多くの人は、『評価される』ばかりで自分が『評価する』ことに慣れていません。どうしても上司のいうことを『忖度（そんたく）』する力に傾きがちです。しかし、『イエスマン』を評価してしまう人は経営に向いていない。経営には、事業も人材も本質を見抜き、客観的に評価できる力が求められます。本質を見抜く採用現場は、その最初の一歩になります」
――「人生100年時代」ともいわれ、若い世代のキャリア観も変わってきました。30代、40代と世代ごとにどのようなスキルを磨けばよいでしょうか。
「確かに、昔に比べて迷う時代です。思い出深いのですが、実は私が卒業した大学のゼミから、それまで三菱商事にいった人は1人もいなかったんです。教授からは『だめだと思ったら30歳までに決断しなさい』といわれました。社会人になってから、キャリアを見直すタイミングは今はもっと遅くなっているかもしれない」
「しかし、今も昔も社会人としての人生をこの会社につぎ込めるか、生きがいを感じられるかどうか、ここを問うている点は変わらない。経営からすれば真剣勝負です。有能な社員が、『ここは働く場ではない、別の道を選ぶ』ということは大いにありえる。会社側が魅力ある環境を提示しなければ、やめてしまう。常にミドルの層からは『三菱商事が魅力的な会社であり続けるかどうか』を問われている、と意識しています」
■自分を評価できる「リーダー」求める
――垣内さんが考える『リーダーの条件』とは。
「尊敬に値する人です。若いころ、自分の周りには『こんな人になりたい』と思える先輩がいました。しかし、若い人たちが育つ過程で求められるリーダー像と、グループのトップや社長に求められるリーダー像は少し違う」
「今はあまりにも社会の変化が激しいので、未来を切り開く構想力と、その考えを実現する能力が求められています。これまでと同じことをやってもうまくいかない。ですから、後に続くのが自分と同じやり方をただ踏襲する人では物足りない。変化に対応できる人材が必要です」
「もう1つ重要なのが、トップダウンとチームプレーの両側面です。昔以上に規模が大きくなり、集団でないと大きな事業を動かせなくなりました。重要な取り決めは人と人の関係でしか成立しないので、信頼関係がなければうまくいかない。企業同士の合併は最たるものです。互いの信頼がなければ、対外的な交渉はできないし、社内からの助けも得られない。自分の実力を率直に伝え、周囲の支援を得られる人は、ここぞという勝負に強い。構想を実行に移せるんです」