人が育つ仕組みがあればブランドは継続する 和田浩子氏が語る人材育成の真髄

ブランドマネジメントと人材育成は表裏一体

Office Wada 代表 和田浩子氏。1977年にP&Gサンホーム社（現P&Gファー・イースト社）に入社。「ウイスパー」「パンテーン」「パンパース」などを手がけ、1995年にP&Gジャパンの紙製品事業部担当のジェネラルマネージャーに。1998年、日本人で初めて米プロクター・アンド・ギャンブル社のヴァイス・プレジデント、コーポレートニューベンチャー・アジア担当に就任。その後、ダイソン日本支社の代表取締役社長などを経て2005年にOffece Wadaを設立、コンサルタントとして活動。

和田氏は最初に、マザーグースの詩「this is the house that jack built」を紹介した。ブランドを維持し育てること、それができる人材の育成という講演のオファーを事務局から受けたときに、この詩がパッと浮かんだという。

“これはジャックが建てた家、これはジャックが建てた家の中にある麦芽、これは麦芽を食べたラット…”とフレーズが積み重なり、話がどんどん展開していくが、最後まで“ジャックが建てた家”の存在は揺るがない。「ジャックがいなければハウスは建たない。私にとってハウスはブランドで、それを建てるジャックはつまりブランドを育てる人です。ジャックがいなければブランドは建たない。ブランドができたら、可能な限り長く続くほうがいいと考えているので、この詩がすごく好きなんです」と和田氏は語る。

1837年に創業したP&Gが150周年を迎えた1987年、その黎明期から作り続けている石けん「Ivory」を冠して、米『Advertising Age』誌が「The house that Ivory build」と題してその功績を特集した。さらに30年が経つ間、社会では想像もつかない変化が起こり私たちの生活も大きく変わったが、創業180周年となる同社の勢いはいまだ衰えることがない。

一体どのような仕組みが、同社に持続的な成功をもたらしているのだろうか？　和田氏はそれに「ブランドマネジメントと人材育成」と答える。ブランドマネジメントは1920-30年代にP&Gが開発した経営手法だが、あくまで手法なので、これを実行できる人を育てることが、いつの時代でもとても重要だという。

「30年間まったく同じことをしてきたわけではありません。そのときどきで会社が直面する問題に対してブランドマネジメントができる、そういう人材を途切れなく育ててきたから、P&Gは危機に陥っても粛々とリカバーしてここまで進んでこられました」（和田氏）

ブランドマネジメントの仕組みとは？

マーケティングには様々な定義があるが、和田氏は自身が好きな定義として「エンドユーザーのビヘイビアを変える」ことを挙げる。その段階を追うと、まず、知らなかったことを知り、好きになる。次に、使わなかったものを使いたくなる。そして、買わなかったものを買う／買い続ける、という変化だ。マーケターにとっては、自分が扱う商品の利点は周知の事実だから、ときにその商品をまだ知らない消費者が逐一こうした変化をたどっていることを忘れがちだが「そこは自覚をもってほしい」と和田氏は語る。

「アドテック関西での講演で、『知る・買う・使う』の順番ではないのかと質問を受けましたが、それは違います。車や家などの耐久財でも試乗会やオープンハウスで、使用感を体験してたしかめてから買いますし、日用雑貨でもサンプルで小さな体験をしてもらって『これなら使いたい』と納得してもらうことは継続利用につながります。マーケターは自分たちの働きかけによって、お客様にこのような態度の変換が起きているかを見ることがとても大切です」（和田氏）

それを踏まえて、ではブランドマネジメントとはどのような仕組みなのだろうか？　それは、ブランドマネージャーがすべての分野の戦略立案を担い、ブランドの売上と利益の責任を負うこと。同時に、R&Dや市場調査、広告制作、営業などの関連部門がブランドを取り囲んで支える、マルチファンクショナルチームが構築されていること。広告代理店も、外部パートナーとしてこの図に含まれる。

これを構築するのは「一種の改革」だと和田氏。たとえば販売の部分では営業の“売っている”という意識が強いため、形だけを整えてもうまくいかない。組織構造とともに、意識も変える必要があるのだ。

戦略とは、ブランドが目指す目標へ向かうための地図

この仕組みをベースに、和田氏はマーケティングのステップを解説する。最初の一歩は、エンドユーザーを理解し、自社および他社製品を理解すること。消費者の暮らしが大きく変わる中、彼らを理解するのは簡単ではないし、前述のようにマーケターの働きかけで消費者の暮らしや意識が変わるなら、変わった彼らの意識をまた理解する必要がある。「大変なことだが、とても重要なこと」と和田氏は強調する。

次に掲げるのは、ディマンドクリエーションの概念だ。自分たちのブランドがまだ世に出ていない場合、既に他のブランドを使っているユーザーにニーズを感じてもらい、こちら側を選んでもらうこと。その際には、ポジショニングを規定することが欠かせない。「ポジショニングとは、存在するスペースはあまたあれど『私はここにしかいない』という決意の表れ。皆、決定するのを怖がりますが、絞り込まないとマーケティングになりません」と和田氏は強調する。

たとえば和田氏がダイソンの日本支社長を務めていたとき、まだわずかだったユーザーを追いかけて購買理由を分析すると、花粉症などのアレルギーの症状改善に役立っていたことがわかった。こうした「買わざるを得ない人」を見つけ出し、訴求すべき主たるベネフィットを抽出して、ブランドのキャラクターを決めていく。

その上で重要なのは、目的と戦略だ。「目的は、売上や市場シェアといった形で見据えているでしょうが、戦略がないブランドが多い。戦略とは、社員や関わるスタッフを同じ方向に向かわせる、そのブランドが目指す遠い目標に対して進むためのマップです。そしてその中には、最低でもひとつふたつ、チャレンジングだけれどイノベーティブな施策を入れてください。そうすると、ブランドは育ちます」。

周囲の人を育てて初めて100点満点に

エンドユーザーと製品を理解し、ポジショニングを決定し、目的と戦略を明確に施策を実施する。その結果、自社の施策がうまくいけば顧客の生活が向上したり、意識が変わったりするから、また改めて顧客の理解に努める——。ブランド育成の成功の鍵は「本当にこのくらい」と和田氏は述べる。一方で、ブランドは決して企業の持ち物ではなく、消費者一人ひとりの中に刻まれるものという側面もある。

「よいブランドを作るのには何年もかかりますが、失うのは1日で十分。メディアが報じれば30分で失われるでしょう。“ブランドになる”のは素敵なことですが、維持するのも大変なことです」（和田氏）

では、成功が持続しない理由とは？　和田氏は、「そのように仕組まれていないから。今日参加されている方の中にも、ブランドの成功を『自分が加わったから成功した』と思っている人がいるでしょう。でも、その人が抜けるとうまくいかなくなるのは、属人的な成功です。マーケティングを成功させるだけでは、50点。そのノウハウを部下や周囲の人に授けている、つまり周囲を育成していて初めて100点満点になります」と指摘する。

和田氏は、成功を持続するための必要条件として、勝つための戦略、優れたリーダーシップ、優れた人材、優れたシステム／仕組み、そして一貫したプリンシプル（行動規範）の5つを掲げ、「この中で“人”ってひとつだけです」と強調する。

「優れた人材が、戦略を立て、リーダーシップを執り、とすべてを動かしていきます。人に、よるんです。つまり人がしっかりしていない“なんちゃって”だったら、他の条件もすべて“なんちゃって”になってしまうんです」（和田氏）

業務と人材育成を同等に評価する

ここで、ブランドマネジメントの仕組みにおいて重要である前述のマルチファンクショナルチームに立ち返り、マーケターだけでなくこれらの関連部門の皆が優れている必要があると和田氏は指摘する。リーダーシップや戦略的思考、コミュニケーション力など、マーケターに求められるスキルのいずれもが、先のブランドを支える皆にも求められるということだ。

和田氏が列挙するスキルの中には、リスクを負う力や情熱といったワードがあるのが印象的だ。「ある程度データを取りながらも、最後は崖から皆で飛び降りるようなリスクを負うことができる力も大事です。そしてブランドを育てるには、数々の困難がともなうので、初めてのことに挑戦して得られるその先を楽しみにすること、勝利への情熱が重要だと思います」と和田氏はその理由を語る。

これらは、一概に研修では教えられない。そこでOJTがある程度機能するが、仕組みとしてのポイントについては「まず人材育成がすべてのマネージャーの責任になる、シェアード・レスポンシビリティにならないといけない」と和田氏は述べる。

もうひとつは、業務と人材育成を同等レベルに扱うこと。業績が厳しいと、人材育成どころではないという声も聞かれるが、むしろ売上の責任と部下の能力開発を両輪として重視し、後者も正当に評価することが必要だ。

「そうすればマネージャーも業務だけに追われず、若いジュニアの人にオンザジョブで仕事をしてもらい、ちょっと失敗したりしながら学んでいける。そしてスキルがついてきます。すると次のキャリアプランも描けて、先へ進みたいならまたマネージャーがヘルプして育てたり必要な研修を受けたりと、成長していけます」（和田氏）

タンポポの種が飛んでいくように

加えて和田氏は、研修制度はぜひ社内でつくりあげてほしい、と語る。たとえばP&Gの研修制度では、講師は全員が社内の人だという。教えることによってマネージャーのスキルも上がるため、社内講義制度の意義は大きい。

これらの人材育成の仕組みを総合して、マネージャーの責任監督下でOJTをし、能力開発を売上と等しく評価していくと、上司にも部下にもよい循環が生まれていくというわけだ。

和田氏は、自身はこうして人を育ててきたが、その人たちが同じように育てているかどうかは別問題、と語って笑いを誘う。講演を熱心に聞く最前列の参加者に目を向け、「私がこの人たちのほとんどを見つけて、この人いいなと思って雇って、私や他のいろんな人が育てたんです。その人たちが今度また人を育ててくれれば、小さなタンポポの種がひゅーっと飛んでそこで芽を出すように、新しい場所で同じように人が育っていく。冗談なしに、そうなります」と力を込める。そして、自身の経験から得たという次の言葉で講演を結んだ。

「成功は成功を生み出さない。成功体験はじゃまになるといいますが、成功から学べば、次の成功を生み出します。失敗は、もちろん成功にはなりませんが、そこから学べば成功を生み出せますし、同じ失敗はしないでしょう」（和田氏）

講演後、会場からはいくつも質問が上がったが、特に採用のポイントについての問いに「学生の活動の中に自社のDNAの芽があるかどうか」と和田氏は答える。それを見つけるには、まず面接官の側が相手の目を見てその人を理解できる、自分を埋没させるマインドセットが必要だという。その上で「マーケターはファイナンスではない、感じることができないといけないから、人間味のある風や色を感じさせる側面が大事だと思う。そういう人がビジネスライクに戦略を考えていこうとすると、多様性が生まれる。人は昔も今も変わっていないので、人間らしい感度がある人、音の世界や文字の世界を感じ取れる人を見つけるといいのでは」とアドバイスを送った。