アクセンチュアを劇的に変革させる“働き方改革” 激務脱却、離職率低下達成で真の生産性向上を目指すフェーズへ

世界55ヵ国、200カ所に拠点をもつ大手コンサルティング企業アクセンチュア。長時間労働の代表格とも言える外資系コンサルでありながら、いち早く働き方改革に取り組んでいるのだという。

「Project PRIDE」と名付けられたアクセンチュア流 働き方改革の真の狙いとは？　同社 執行役員 人事部長 武井 章敏氏と人事部 マネジャー 岩下 千草氏に、話を聞いた。

経営改革としての「Project PRIDE」が必要だった理由

アクセンチュアでは、政府主導の働き方改革実現会議発足に先駆け、2015年1月より「Project PRIDE」をスタートさせている。現 代表取締役社長の江川 昌史氏が「アクセンチュアさん、採用関係では、ものすごく評判悪いですよ」という人材紹介会社の言葉を耳にしたのがきっかけだった。

かつてアクセンチュアのビジネスモデルは、「コンサルティング」「SI（システム構築）」「アウトソーシング」の3つの領域を主軸にしていたが、近年、「デジタル」をはじめとする新たな領域がどんどん加わるようになった。デジタルを得意とする女性や外国籍の多様な人材を採用し、これまでのトラディショナルなコンサルティングやシステム構築のビジネスから、デジタルを主体としたビジネスに移行していく必要性に迫られていた。

なぜアクセンチュアが採用市場で評判が悪かったのか。江川氏の著書『アクセンチュア流生産性を高める「働き方改革」』（日本実業出版社）の中から、改革前の社員の声について一例を挙げてみよう。

・遅くまで働いて、”頑張り感”を出す人が多い
・夜中に送られてきたメールに即返信できることが尊ばれる
・挨拶しない人が多い
・外資系コンサルタントは偉いと思っている節がある
・ロジカルシンキング至上主義で、右脳的な発想の人に対するリスペクトがない

このように、長時間労働を美徳とする体育会系のカルチャーが浮き彫りとなり、精神的なストレスによって余裕がなくなり、モラルやビジネスマナーにも悪影響が出ているという内実が明らかとなったのだ。

アクセンチュアは人材がすべての会社であるにもかかわらず、社員が疲弊している。採用もままならない。慢性的な人材不足は、さらなる過重労働を招くことにもなりかねない。まさに負のループである。カルチャーを変え、ダイバーシティを進めることで、魅力的な環境を作り上げなければ、明るい未来を切り開けないと江川氏は確信した。

現在の社内には、アクセンチュアのメッセージが掲示されている

「Project PRIDE」は単なる働き方改革ではなく、経営改革そのものだったのである。

「Project PRIDE」でアクセンチュアの誇りを取り戻せ

「Project PRIDE」は、アクセンチュアで働くすべての人々が、プロフェッショナルとしてのあり方に、自信と誇りをもてる未来を創造する全社員イノベーション活動であり、”アクセンチュアで働くすべての社員が、自分たちのやっていることや自分たちの会社にプライドをもてる状態にしたい”という江川氏の願いが込められている。

プロジェクトを始めるにあたり、まずは「ダイバーシティ」「リクルーティング」「ワークスタイル」の3つを優先課題として設定した。

・ダイバーシティ・チャレンジ
→女性、外国籍の人、クリエイターなど、さまざまな人が活躍する状態をつくる

・リクルーティング・チャレンジ
→急成長し続けるスピードに合わせて、継続的に優秀な人材が参画し、活躍する状態をつくる

・ワークスタイル・チャレンジ
→より短い時間で、高品質の価値を生み出す働き方を定着させる

そうは言っても、これらの課題に取り組むには、何からどう手をつけていくべきなのか。社内で議論を重ね、アクセンチュアのなりたい姿として以下の図にまとめられた。

Project PRIDEを通して、社員にとって働きがいのある会社、そして世の中から認められて選ばれる会社になることを目指す

「アクセンチュアは外資系の小さなコンサルティング会社と思われていたところから、今や従業員は約9,000人となり、日本の相当数の大企業と取引をさせていただくようになりました。そうなると、社員ひとりひとりがアクセンチュアのブランドにならないといけない。そこで、『挨拶をちゃんとしましょう』とか『ゴミを拾いましょう』とか『エレベーターに乗る人がいたらドアを開けてあげましょう』とか、そういう基本のキから始めていきました」（武井氏）

ハードワーク一辺倒の時代は終わった

日本に近いマーケットタイプのドイツの労働環境を見てみよう。OECDの調査によると、ドイツでは年間の労働時間がおよそ1400時間。労働時間が厳しく管理され、有給休暇も取らなければならない。（※1・2）

一方、日本は1700時間を超えている。日本の方が、年間300時間以上余計に働いている計算になるのだ。

「これだけ差が生じるのは、何かがおかしい。日本人のメンタリティや働き方に対する考え方に一石を投じようなんて大それたことは考えていませんが、働き方もグローバル化していかないと、海外の人たちと一緒にプロジェクトをやるときに足並みをそろえられません。マーケットをグローバル化していくためにも、国内だけでなく地球規模で働き方を考えていく必要があると思っています。…まだまだ道半ばではありますが」（武井氏）

プロジェクト開始から2年が経ち、平均残業時間で1人1日1時間まで減らすことができたという。月間45時間以上の残業原則ゼロに向けて、残業が発生するとわかった時点で各部署で仕事を分散して、45時間以上にならないよう対策を図る。それでも部署内での対策が難しければ、経営会議で議論して、全社をあげて対策を考えるというから、その本気度がうかがえるだろう。

コンサルタントならではの働き方として、プロジェクトベースで勤務地も上司も同僚も変わるという特徴が挙げられる。そうなると、どうしても人よりもタスクに重きが置かれ、「そのタスクを消化するのがあなたのロールなんだから、しのごの言わずやりなさい」というスタンスになりがちだ。しかし、そうではなくコミュニケーション・コラボレーション・互いの立場や気持ちを理解し合うことが、最終的には生産性の向上につながっていくのだ、と武井氏は話す。

「”Being the most truly human organization”を目指し、人としてのワーク・ライフ・バランスを大切にすることで、会社に対するエンゲージメントを高めるとともに、家族や地域社会との関係性を良好なものにしていこうとしています。

どこでもそうだと思いますが、仕事はできる人のところに集中してしまう。できる人は期待に応えようと、がんばり過ぎてしまう。それが続くとバーンアウトしてしまって、サスティナブルではないですよね。

アクセンチュアのひとりひとりが最高にパフォーマンスを発揮できる状態を考えていかなければ、せっかくのリソースをフルに活用できないじゃないですか。今後、世界も少子高齢化に向かい始める中で、生産性を高めていくためにはハードワーク一辺倒では続かないのではないか、というのが私たちの考え方です」（武井氏）