CIOが知るべき「戦略人事」–デジタル人材を採用できない理由

ビズリーチで取締役を務める多田洋祐です。われわれは、HRテック（HR×Technology）のベンチャーとして、これまで6400社以上に対して採用を支援してきました。

前回は、人材獲得競争が進み、IT企業の採用難が加速するなかで、最高情報責任者（CIO）を含めた経営幹部と事業部が連携をして採用変革に取り組む必要性について解説しました。

今回は、採用変革のなかで重要視される「戦略人事」（経営戦略に基づく人事）という考え方や、それを実現する役割として注目されるHRビジネスパートナー（HRBP）やプロ・リクルーターについて、事例を交えて紹介します。

人材獲得競争によって広がる「戦略人事」とは

「戦略人事」とは、従来の管理・オペレーション業務を中心とした人事から、事業戦略の実現をサポートする戦略的な人事に転換すべきである、という考え方や役割を包括的に表す言葉です。

1990年代に企業の経営環境や人材獲得競争が激化するなかで、人事研究の世界的権威であるDavid Ulrich氏などにより提唱されました。いち早くGEが取り入れ、今では外資系企業だけでなく日系企業でも広がりを見せています。

『日本の人事部 人事白書2016』での約4000社への調査によると、95.2％の企業が「戦略人事は重要である」と認識していることが分かりました。

提供：iStock

しかし、その一方で「人事部門が『戦略人事』として活動できている」と感じている割合は25.8%にとどまり、大きな隔たりが見える結果となっています。

その要因と考えられる「経営戦略と人事戦略のリンクの阻害要因」に関する質問では、「経営陣と人事部との対話不足」「人事部が戦略パートナーとしてみなされていない」など、事業部門と人事部門の連携不足に関する課題が上位に挙げられていました。

そうした中で、「戦略人事」実現のために、事業部門と人事部門をつなぐポジションとして注目されているのがHRBPやプロリクルーターという仕事です。

人事部門が事業部門とどう連携しているのか

HRBPとは、経営者や事業責任者に対するビジネス上のパートナーとして、事業成長の実現を人と組織の面からサポートするプロフェッショナルを指します。従来の人事担当者とHRBPの違いはどこにあるのでしょうか。それは、「事業成長」に主眼を置き、人事施策を企画・実行している点です。

ここでHRBPが事業にどう関わっているかの事例をご紹介します。あるベンチャー企業では、複数の新規事業が立ち上がる中で、いかに優秀なエンジニアをいち早く採用し、入社した社員が活躍できる組織を構築するかが課題となっていました。

そこで、HRBPとしてエンジニア出身の社員を配置。HRBPは事業計画をもとに今後必要になりそうな人員計画の立案や、エンジニアの組織づくり活性化などを担っています。

また、ある外資系メーカーでは、HRBPが各事業部門へのHR領域に関する専門的なサポートや全社視点でのアドバイスを行っています。それには事業理解が必要不可欠なため、HRBPの約3分の2はエンジニアや営業などの事業サイドの現場で活躍していた社員が務めているとされています。

企業により果たす役割や領域などはさまざまですが、自社や競合のビジネス状況の深い理解や、企業成長のための経営層（担当役員）からのニーズを踏まえながら、最適な人事施策を企画・遂行する力を求められることがうかがえます。

優秀な人材の採用で必要となる職種「プロ・リクルーター」

HRBPとともに「戦略人事」の実現に向けて必要とされているポジションが「プロ・リクルーター」です。

企業の採用力が経営力に直結する中で、優秀な人材を採用することは、どの企業にとっても大きな課題となっています。

企業が優秀な人材をどう採用していけばよいかを明らかにするため、横浜国立大学服部泰宏研究室の「採用学プロジェクト」とビズリーチHR研究所は、優秀層の転職意向に関する共同調査を実施しました。

その結果、優秀層は一般層と比較して、転職に関する心理的障壁は低い一方で「仕事に対する満足度」が高いため、勤務継続意向も高く、転職しづらいという結果が明らかになっています。

■勤務継続意向に与える要因（「採用学II 人材の流動化の可能性」より）

調査対象：優秀層67人（依頼した企業15社において優秀であると評価されている人材。各社最大5人抽出）、一般層309人（22～59歳の会社員。株式会社マクロミル調査）