これまでの女性管理職は、もうロールモデルにならない

前回は、結婚・出産も経て、勤続20年を超えた総合職の50歳女性から寄せられた、「自分の会社での評価が低い中で、今後の人生をどう過ごすべきか」という悩みにお答えしました。そこで今回は、これからの女性の「40代からの折り返し方・働き方」について考えていきたいと思います。

ダイバーシティの最初の本丸はやはり「女性」

これから企業においてカギになるのは、女性管理職の存在です

今の経済界の課題の中でも重視されているものの一つに、ダイバーシティ＆インクルージョンがあります。簡単に「ダイバーシティ」と称されるものです。ダイバーシティは多様性を意味し、狭義には、「さまざまな人材を活用していこう」という意味です。

この「さまざまな人材」には、一般的には女性、障害のある方、高齢者、外国人などが含まれます。その中で、先行して考えなければいけない「人材」が女性です。

なぜ今、ダイバーシティが重視されるのでしょうか。もちろん、誰に対しても平等に能力発揮の機会を提供すべきという“道理”はありますが、それだけでなく、これからの日本において、人口減少、少子高齢化と相まって、大規模な労働人口減少が予測されているからです。

良質な労働力の供給源として、従来のように、「若い男性」だけに頼っていては立ち行かなくなるという理由が、雇用する側に切実な問題としてあるわけです。

信頼すべき統計によれば、今から80年後には日本の人口は現在の3分の1にまで減少します。そして、それ以上のスピードで、労働人口は失われていくのです。

そうした未来予想を前提とするならば、これまでとは違い、すべての人が「少しずつ」働く、そんな国を目指さなくてはいけないのです。

話は少し飛びますが、1980年代から90年代にかけて、北欧諸国が経済危機に見舞われました。我が国同様バブル崩壊の影響が甚大だったのですが、ここからの脱出は我が国とはいささか異なっていたようです。彼らは、徹底した財政再建を図り、国民で痛みを分け合いました。

同時に彼らは「国民全員ができる限り働くような国になろう」と宣言しました。大変にユニークは発想です。老若男女、皆が自分の分に応じて働こうというのです。障害のある方も、自分が付加価値を発揮できる、そんな働き方をしようというわけです。その方が、皆が幸せになれる。そのために彼らは教育には徹底的にお金を使いました。幼稚園から大学まで、基本的に無料にしたのです。

日本も今後、そうした方向になる。ならざるを得ないと思っています。だからこそ、企業は、多様な人々が多様な働き方をもって能力を発揮できるようにしなくてはならない。これは、国家、地方自治体、そして企業がともに、真剣に取り組むべき課題なのです。

そして、そうした流れの中で第一に目指すべきなのが、男性と女性の隔てのない雇用です。ダイバーシティの最初の本丸がここです。もちろん、障害者も高齢者も外国人も、同時並行的に進めていくべきことに変わりはありませんが、最初の本丸は女性の能力発揮の本格化です。

より具体的に言えば、女性の管理職登用の推進です。採用面に関しては昔に比べて随分と女性比率が高まってきました。しかし、管理職、役員比率はまだ低いままです。女性活用の推進には女性の管理職登用が欠かせません。

なぜ、優秀な女性が管理職を拒否するのか

そのために大切なことは、いまや企業の制度整備ではありません。女性の働きやすさを目的とした制度は大企業を中心に随分整備されてきました。しかし、せっかくの制度が十分に機能していません。いろいろな問題があると思いますが、実は最大の課題は、当の女性自身のマインドセットであるとの指摘があります。

女性たちの中には、せっかく昇進昇格の機会を与えられても、それを受け入れない人が少なくありません。なぜ、優秀な女性が管理職になることを拒否するのでしょうか。最大のネックは、ロールモデルがいないことです。

つまりは、女性として管理職になって活躍する姿をイメージできないのです。

このように言うと、今までだって、女性の管理職や起業家は生まれているじゃないか……と思う人も少なくないかもしれません。

残念ながら、これまでの女性管理職の多くはこれからの女性のためのロールモデルとはなり得ないのです。なぜ、いままでの女性管理職がこれからの女性のロールモデルになり得ないか、解説しましょう。

ダイバーシティにはステップがあります。早稲田大学大学院の谷口真美教授によると、ダイバーシティは抵抗（あるいは拒否）→同化（私は融合と言っています）→分離→統合の4ステップを踏んで進行するとされています。

ダイバーシティ最初のステップの「抵抗」の段階では、（ありのままに言うので言葉の悪さを許していただきたいのですが）「女なんか使えない」、「女にこんな仕事ができるはずがない」と、女性を職場に受け入れることを拒否する段階です。

その他の属性でも「外国人なんかいらないよ」「高齢者が使えるか！」と組織の多くのメンバーが言うような段階です。

さすがに女性活用に関する限り、あからさまな抵抗の段階は多くの企業で脱しつつあると思います。ただ業界や地方、企業規模などによっては、そうした会社もなくなったわけではありませんし、あからさまに言うのがはばかられるようになっただけで、心の底ではそうしたことを思っている男性も、少なくないかもしれません。

しかし、それでも、大勢としては日本の企業も次の「同化」の段階に進んでいます。

重要なのがこの「同化」という言葉の意味するものです。この言葉には暗黙の含意があります。同化ですから、どちらかがどちらかに片寄することになりますが、多くはマイノリティをマジョリティに同化させるという方向です。

つまりは、男と同じように女性を使う＝扱う。女性の男性化を求めるわけです。男性と同じようにハードワークをして、同じように酒の席に付き合う。さらには、男のように考えることすら求められます。

現在の女性管理職は、こうした状況をこなして、男性社会に同化・適応した人たちなのです。もちろん、その代償として、かなりの負荷が掛かっているはずです。無理をしているはずです。いろいろなものを捨てているはずです。

実はこの男性社会へすべての社員を同化させる考え方は、すでに多くの男性にとってもあまり嬉しくありません。ひと昔前の慣習を維持しているわけで、体育会的な精神主義や、職場一丸となった長時間労働、飲み会に出席することが強制される風土などは、いまや多くの男性にとっても、気持ちのいいものではないのです。

これが、これまでの組織に同化、順応してきた女性管理職がこれからの女性のロールモデルとはならない理由です。これから管理職を目指そうとする女性にとって、いままでの古い男性社会に同化することを強制される状況は認めることができないでしょう。

「あんな働き方、生き方を強制されるぐらいなら管理職になんかなりたくない」と思うのはむしろ当然でしょう。

彼女たちのせいではないのですが、いまの女性管理職の中には、自分たちが非常に苦労をし、努力もしてきたので、それを次の世代にも要求する人もいます。

そうした現場では、「女の敵な女」なのです。「私だって、子どもを育てながら、男に伍してやってきたのよ！」と部下を叱咤激励するわけです。

女性が男性に同化するだけでは意味がない

男性社会に同化した働き方ではない管理職のロールモデルがない！ これは辛いことです。でも、だからこそ、男性社会に完全同化するのではない形の管理職のロールモデルを目指してもらいたいのです。

ちなみに同化の次の段階が「分離」です。いったん同化して、共通の型にはまった組織人となった上で、改めて男と女に分かれていく。それぞれの良さ、強みを生かすようにする。そうして、両者の力をうまく組み合わせていく。そして最後に、そうやって分離された者同士を高度に統合することで、高次元の経営を目指すとともに、イノベーションを起こそうというのが、ダイバーシティのステップ論です。

今は、多くの会社がまだ「同化」の段階にいます。このステップから早く卒業しないといけない。そして、分離段階に至った時に適合する女性マネジャーを一人でも多く育てていく。これが、企業が今後やるべきことなのです。

ところでうまい「融合」とは、一方が一方に同化するのではなく、お互いに歩み寄ることを意味します。M&A後のPMI（ポストマージャー・インテグレーション）の考え方に似ています。M&Aの場合、買ったほうに買われた方を無理やり同化させようとすると、買った会社の良さが損なわれてしまうとともに、多くの優秀な人材が辞めてしまうというのが常識となっています。これと同じです。

もし、限りなくうまく「融合」がなされるのであれば、その後の「分離」もいらないのではないかと思われるかもしれませんが、そううまくはいきません。融合は、お互いのいいところを皆が持つということなので、これがうまく進むと、ユニセックス化が起こります。中性化です。

中性化はいい面だけではなく、市場との乖離を生むなどのデメリットもあります。だから、融合した上で、ユニファイされたものをベースにそれぞれの強みを生かすための再分離が必要になります。

男性か女性か、ではなく、男性性か女性性か

さて、ダイバーシティについて語ってきましたが、もう一つ、重要な問題提起があります。

明治大学大学院の私のゼミ生の一人である、ある女性が、ダイバーシティの研究をしていたのですが、彼女と議論をしていて、あることに気がつきました。

彼女は女性の良さについての話をしていたのですが、よくよく聞いてみると、それは必ずしも女性の良さではなく、女性性の良さではないか、という気づきです。

「女性だから」ではなく、女性が持っている、ある種の行動特性、思考特性の話を彼女はしていると思ったのです。つまりは、女性性と男性性の有意さの論議だったのです。それが契機になって、彼女は、マスキュランマネジメント、そしてフェミニンマネジメントの研究をしました。

そもそもの研究領域は家庭社会学で、家庭の中では男性、女性がそれぞれ果たすべき役割がある。両方の役割がうまく果たされているときに、非常にいい家庭が生まれ、維持される、という論議です。実は企業など、あらゆる組織も、これと同じなのです。

当然のことながら、一般的に女性がより多くの女性性を持っていますし、男性がより多くの男性性を持っています。しかし、もちろん、男性にも女性性はあり、女性にも男性性はありますし、昨今では、非常に女性性の多い男性、男性性の多い女性も稀有な存在ではありません。

草食男子、肉食女子という言葉も流行りましたが、これは必ずしもその人を揶揄した言葉とは言えません。「なよっている」というのは揶揄かもしれませんが、「女性性を多く持つ男性」は現代の特徴であって、決して悪いことではないのです。

だからこそ、家庭においても、男性性と女性性の受け持ちが逆転することもあります。「家庭によって」というだけでなく、「状況に応じて」変わることもあります。

たとえば中学受験生を持つ両親は往々にして、母親が教育ママとなって子どもを叱咤し、父親がとりなすということも少なくないと思います。受験だけでなく、「しつけ」についてもそういう傾向があるかもしれません。母親が男性性を発揮し、父親が女性性を発揮する状態です。

そんなときに両親がともに男性性を発揮したら、子どもは潰れます。逆に両親ともが女性性を発揮したら、その子どもは多分、受験には失敗するでしょうし、しつけもうまく行かないと思います。

バランスが重要なのです。

皆さん、気づかれたでしょうか。そう、これは有名なリーダーシップのPM理論と似ているのです。Pはパフォーマンス。簡単に言えば「それ行け～！」という号令です。リーダーがメンバーを叱咤激励して引っ張ることを意味します。Mはメンテナンス。組織の中で、メンバーをケアし、落ちこぼれや離反を防ぐ行為を指します。

これからの女性は
「ファースト・ペンギン」になる覚悟を

重要なことは、状況や時代に合わせて、男性性をより発揮するか、女性性をより発揮するかということを戦略的に決めていく。あるいは両者を統合する必要があるということです。

ゼミ生の彼女は、企業の複数の経営者にインタビューをしました。そして、「これからのマネジメントにはどのような行動特性や資質が必要だと思うか」を尋ねたところ、圧倒的に女性的資質を挙げる経営者が多かったのです。

これもPM理論と同じでしょう。やるべきことが決まっていて、後はわき目もふらずスピード重視で頑張る時代であれば、男性的なマネジメントがより重要でしょう。しかし、今は違う。何をやっていいかわからない。市場と向き合って、直感を働かせながら、柔軟に対応していくためには、より女性的な資質が求められるのです。

だから、今という時代は、男性性が必要ないなどということはもちろんありませんが、これまでとの比較で言うのであれば、今まではどちらかというと否定されがちだった女性性をより重視し、経営に取り入れていくべきなのです。

そこで原点に戻るのであれば、女性性をより多く、自然に持っているのは女性です。だから女性の登用、活躍が必要であり、単に女性に頑張ってもらうというだけではなく、男性が女性から多くのことを学ぶべき時なのです。

同化ではなく融合、そして分離の段階を一気に通り過ぎて、女性性と男性性の良さを組み合わせたマネジメントが必要なのですが、その前提として、女性（性）の登用が急がれるのです。

だから、女性の皆さんには、自らがファーストペンギンになる覚悟を持っていただきたい。同化するのではなく、飛び込んだ後も、あなたらしくあってほしい。男のように振る舞うのではなく、自分が正しいと思うやり方でマネジメントをする。それが必ず、成果につながるのです。

企業はもちろん、すべての組織は、そうした女性の登用を積極的に行っていただきたい。経営者も官僚も政治家も、女性たちから多くのことを学んでいただきたい。

融合と再分離が進むと、女性性をうまく取り入れた男性、男性性をうまく取り入れた女性も生まれます。そこから先、どちらが女性性を発揮しても、あるいは男性性を発揮しても、それは一向に構わないのです。

それが、ダイバーシティが行きつく先だと私は思っています。