女性が輝かない会社は裁量と対話が足りない 先進企業｢P&G｣に学ぶ3つのポイント

女性活躍推進法施行後、2カ月あまりが経とうとしています。さまざまなメディアを通じて「女性が働きやすい環境であるほど男性も働きやすい」というデータや記事も多く目にします。

たとえば、山本勲氏による「上場企業における女性活躍状況と企業業績との関係」（独立行政法人経済産業研究所ディスカッションペーパーシリーズ2016年1月14日）によると、ライフイベントなどで正社員数が激減する30歳代の女性比率が高い企業ほど利益率が高くなっていることが明らかになっていますし、2011年のOECDの閣僚理事会報告でも、「女性の経済活動への参画は、生産性を高め、税・社会保障制度の支え手を増やし、多様性はイノベーションを生み、競争力を高める」と指摘しています。

現場でなかなか理解も実行も進まない「本音」

しかし、現実はそうは受け止められていないところもまだまだあります。研修の現場などで気になるのは、男性管理職が、そして場合によっては女性管理職すら、「女性には責任ある仕事を任せられない」「任せづらい」とまだ思っているフシがあるということです。やっぱり育児中の女性は勤務時間が短く、時間制約のある働き方しかできないことから「生産性が低い」、あるいは「子どもの突発的な病気などで早く帰ってしまうリスクがあるから、お客さまやチームに負担がかかる」などの「本音」を聞くことがまだまだ多くあります。

一方で、こうした「本音」を打開している企業もあります。そのうちの1社が国内でも早くから働き方の改革に取り組んでいるP&Gです。総合職における女性の割合は40%、課長級では34.4%、部長級では16.7%と女性が活躍する職場の1つに挙げられます。

そのP&Gは今年から「ダイバーシティ＆インクルージョン（多様性の受容と活用、以下D＆I）啓発プロジェクト」と称し、これまで長い時間をかけて蓄積してきたD＆Iに関する知見、ノウハウを活用した研修プログラムを日本企業向けに提供する取り組みを始めました。

P&Gは日本法人で20年以上前の1992年から育児休業制度を導入するなど女性活躍推進に力を入れ始めており、主なものだけでも、2004年に「こうべ男女いきいき事業所表彰」、2006年日経ウーマン「女性が働きやすい会社」総合1位、2010年東洋経済新報社「ダイバーシティ経営大賞」、2012年日経ウーマン「女性が活躍する会社第2位」、今年3月には「子どもと家族・若者応援団表彰（内閣府特命担当大臣表彰）」を受賞するなど、ほぼ毎年ダイバーシティ、女性活躍推進に関する賞を受賞しています。

P&Gがここまで評価されるポイントは何でしょうか。実態を探ると3つのポイントが見えてきました。

個人の裁量で柔軟に働ける仕組みがある

（1）社内業務時間と場所の制約からの解放

時間制約と場所からの解放、というと多くの人は「時短勤務」や「在宅勤務」を思い浮かべるでしょう。戦後に出来上がった今までの働き方の基本スタイルは、会社に出社し、残業まで会社でこなすというものでした。しかし、仕事が製造業中心からサービス業中心へ変化したこと、ITの発達、仕事以外の余暇重視などを背景とし、仕事の時間と場所が拘束されるこれまでのスタイルが変化してきています。

これに対応して、P＆Gでも、とても早い時期からいわゆる「在宅勤務」が導入されていました。ただ、在宅勤務はさまざまな企業で導入が進むものの、実際になかなか在宅勤務をする人が少ないという実態をよく見聞きします。要因としては、目的を育児・介護に限ってしまうことによるとりづらさに加え、場所が自宅限定だと、実は仕事がしづらい人もいるのです。

そこでP&Gは個人の裁量で柔軟に働ける仕組みを2つ用意しています。

①ロケーション・フリー・デー：勤務して1年以上経っているスタッフなら誰でも月に5日まで採れる。2002年に在宅勤務を導入したが、当初は目的が育児介護限定だった。これを2009年に在宅勤務は誰でもOK、と変えて、さらに現在のように、勤務場所を自宅以外でも柔軟に選ぶことができるようになった。なおその際には業務に必要な環境と情報セキュリティが確保できることが条件となっている。

②フレックス・ワーク・アワー：勤務時間を月単位で管理でき、コアタイムを満たせば就業開始・終了時間を柔軟に調整できる、いわゆるフレックスタイム制度。こちらも育児・介護の理由がなくとも取得可能。

（2）時間ではない「評価軸」の設定

P＆Gでは、メンバーは一人ひとり、その上司と話し合い、年度初めに仕事の中での「5つの優先事項」を決定することになっています。5つについて、1対1で話し合って合意をして決めていくのです。上司にとっては、この5つをメンバーに達成させることがその上司の側の「5つの優先事項」の1つにはいっています。つまり、決めたらあとは部下に丸投げ、というのではなく、部下の状況に応じて使える制度をアドバイスするなど、年度末には5つとも達成できるよう、徹底的にサポートすることになっています。

この5つの優先事項を決めるポイントは3つあります。それは、各項目が①会社の戦略に沿っていること、②5つの事項すべてに上司と本人とが合意すること、③達成の目標についても合意することが必要です。つまり、ここに“働き方”は含まれないのです。

長時間働いてこの目標を達成したい人もいるし、短時間で働きたい人もいる。あくまでも、この達成度合いで評価が決まります。そのためには、個人がピークの成果が出せるようにどうしたらいいのか、働く時間をセーブしながら成果を出すにはチームでどうフォローしていったらいいのか、等、上司もサポートをすることになっているのです。

この仕組みがあると、「あの人は○時間しか働けないから大事な仕事は任せられない」ではなく、その人が「やるべき仕事」「やりたい仕事」に寄り添った仕事を組み込みやすくなります。また、突発的に1人が仕事をできない状況になったときは、チーム全体の優先事項を見直した上で、ほかのメンバーの優先事項も見直して変更していくという仕組みがあります。こうした評価と仕事のアサインの機動性によって、会社全体としても、それぞれ個の力を引き出しながら仕事をしやすいということになります。

上司と部下のミーティング

（3）face to faceのコミュニケーション～話さなければ、わからない

（1）の制度を誰もが使いやすくし、（2）の5つの優先事項をすべてのメンバーが達成するために、ベースとなり、かつ最も重要なものがコミュニケーションです。

40歳前後以上の読者なら、自分たちが若い頃と違って、「背中を見て仕事を覚えろ」はもはや通用しないことを、痛感しているケースは多いとは思いますが、女性部下が増えることは多様化の一端にすぎません。同じ個人であったとしても、その人の成長、あるいはライフイベントなどによって、能力・働ける時間・仕事に対する価値観は、働く数十年の間に変化するのです。

いくら休暇制度を整えても、評価制度を整えても、最終的には働いているのが人間同士である以上は、日頃のコミュニケーションがカギになります。

「今日、子どもが熱を出したので休みます！」とチーム全体が多忙を極める際に権利だからと主張することと、普段からチームのほかのメンバーがお子さんの様子（熱を出しやすい、お子さんの顔を知っている等々）をよく聞いている、実際に会ったことがある、あるいはその人の仕事ぶりをよく認識している場合と、どちらが周りの人たちが受け入れられやすいかは自明のことです。

P＆Gでは、1～2週間に1回、30分から1時間ほど、上司と部下のface to faceのミーティングが持たれています。部下は“放ったらかし”にされるのではなく、きちんとミッションを達成するために、つねに上司と連携を取りながら、進むことができるようになっているのです。

女性が働きやすい職場として完璧にも見えるP＆Gの施策ですが、現場ではまだまだ悩みもあるようです。特に突発的に発生する仕事の「穴」をどう埋めるかということに加え、女性が役員層にまで実質なれるのかということ、また、みんながパーソナルな面でも充実しているか、などということです。

誰一人として同じ人はおらず、またさまざまな国籍の人たちが入ってくるP&Gだからこそ、多様な視点があるとイノベーションが進む、という考えが根底にあります。日本の企業でも、他社が取り入れた仕組みで「使える」ところは積極的に採り入れるとともに、会社まかせにするのではなく、一人ひとりが働きやすく会社に貢献していくにはどうしたらいいか、という自分事として積極的に制度や仕組みを創っていこうとすることが一番の近道になります。