“女性優遇”ではない真の女性活用とは何か

2013年、JAL初の女性取締役となった大川氏。現在、女性活用を推進するプロジェクト「JALなでしこラボ」担当役員として、意識改革などに取り組んでいる。「単なる女性優遇ではない」改革の目指すところを聞いた。（聞き手／ダイヤモンド・オンライン編集部 津本朋子）

女性活躍を極めることは
優しいのみの「女性優遇」ではない

――国の「女性活躍推進法」の成立に伴い、女性活用に本腰を入れる企業が増えています。「JALなでしこラボ」では、どのような取り組みをしていくのでしょうか。

まずは法律への対応です。「女性活躍推進法」によって、社員数301人以上の企業は行動計画の策定などを義務づけられました。当然、これは進めて行かなければなりません。JALはさらに、連結子会社44社すべてにおいて、数値目標と行動計画を取りまとめました。これは社員数300人以下の子会社も含まれます。

おおかわ・じゅんこ
1977年入社。2006年機内サービス部長、09年客室品質企画部長を経て10年執行役員客室本部長、13年取締役専務執行役員客室本部長に就任。コーポレートブランド推進部担当。 Photo by Kazutoshi Sumitomo

行動の柱としては、社員の意識改革と、それに伴うワークスタイル変革が挙げられます。それらを進めるために「なでしこラボ」では、社内外の方々とのコミュニケーションや事例研究などを通じてあるべき姿を研究していきます。

ただし、女性を気遣うだけの、単なる「女性優遇」であってはなりません。たとえば現在、2人の子どもを連れて米国のGE（ゼネラル・エレクトリック）に出向をしている女性整備士や、フランスのエアバスに出向している女性技術者がいます。

もし会社や上司が「女性だし、子どもがいるから無理でしょう」と決めつけてしまえば、たとえそれが優しい思いやりの気持ちから発したものであっても、ブレーキになってしまう。これらの事例では、本人のやる気が強く、かつ上司を含めた周囲も能力を認めて出向が実現するように協力できたのです。

そして、女性にもタフな職業観を持ってもらいたい。ただ、本人のみの意識が進んでいてもダメですよね。上司も含め、会社全体が女性活躍を推進する、という考え方に変わらねばなりません。

私は客室乗務員として入社し、ずっと客室本部畑を歩んできました。昔の客室本部には結婚したら退職する、もしくは子どもができたら退職、という固定概念があったものです。しかし、私は社内制度が変わったので、子どもを産んでも働き続けることができました。

こうした制度を利用した最初の年代でしたから、珍しい存在だったと思います（笑）。訓練部の教官で子どもを持った人は、私が初めてでした。それまでは教官は全員、子どものいない人だったのです。客室本部は女性が多い職場ですから、JALの中でも進んでいます。客室本部で当たり前にある「女性活躍」の風潮を、全社に広げていく必要があります。

女性活用を進めれば
男性社員にも利益は大きい

――昨年6月、妊娠後に地上職への配置転換を希望したものの、空きポストがないために休職扱いとなった客室乗務員がJALを提訴しました。ほかの国内エアラインでは配置換え制度がそもそもなく、休職扱いが一般的なので、JALの制度は進んではいますが、この件をどうお考えですか？

女性活躍や、客室乗務員の特殊な勤務への配慮として、客室乗務員が妊娠した場合には地上勤務をできるという制度は、他社にはない、時代の先を行く制度だと自負しています。今回、提訴をされたことは、とても残念なことだと思います。多様な人材の活躍をさらに推進していくうえで、多くの女性がこの制度を活用し、さらに活躍できるよう、これまで以上に取り組みを進めて行きたいと考えています。

――制度の充実ももちろんですが、日常の働き方の見直しも必要となりますね。

これまでの日本企業で“常識”とされてきた考え方を変えていかなければなりません。たとえば「仕事を休むことは良くない」「上司が残っているあいだは、部下は先に帰れない」「労働時間が長いほど、良く働いている証拠」といったものです。

女性には妊娠・出産という、男性にはないライフイベントが発生します。そして、これらのライフイベントは物理的制約を伴うものです。だからこそ、これまでも、限られた時間の中で、時間当たりの生産性を高めることに心を砕いてきた女性が多いように思います。

しかし、こうした新しい働き方は女性のみのものではありません。女性活用を進める過程でワークスタイル改革は必須ですが、この改革は男性たちにとってもメリットが大きいと考えています。究極的には性別や国籍、年齢などがネックにならない、ダイバーシティ（多様性）を実現するためのものだからです。

――現在はどんな改革を進めていますか？

制度面で言えば、時短勤務、在宅勤務、フレックス制などですね。現在、これらを積極的に進めて行ける体制を整えるべく、たとえば外出先でPCを使えるようにすることはずいぶんと進めていますし、テレワークに必要なシステムを導入することなども検討しています。

制度が「ある」ことと
「使える」ことには隔たりがある

また昨年10月から、実験的に取り組んでいるものがいくつかあります。たとえば電話やメール。「土日祝日は電話やメールしない。平日も18時半まで」というルールを試験的に作ってみたのです。休日や夜間であっても、特に上司から連絡が来れば、対応せざるを得ないと考える社員が多いですから。

ほかにも、「社内会議は17時半までとする」「原則として終業時刻までのすみやかな退社とし、遅くとも20時には退社する」といったものもあります。もちろん、本社や羽田・成田の間接部門など、実行できる勤務形態の人たちのみが対象ですが。

形から入ることがベストだとは思わないのですが、時にはこうしたルールが突破口となって、意識改革が進むという側面もあると考えたのです。実際、今では17時台の本社エレベーターはものすごく混雑していますよ（笑）。

女性活用のために、さまざまな制度を会社側が用意しても、それだけでは不十分です。制度が「ある」ということと、実際にそれを「使える」ということは、違うのです。実際の細かな取り組みで意識改革を進めていかなければ、どんなに良い制度であっても役に立ちません。制度変更と意識改革は両輪です。