目標7％に下方修正？女性登用を阻む人たち ボトルネックのひとつは現場｢男性管理職｣

数値目標が下方修正に？

先日、『登用目標30%→7%へ 女性活躍の建前とホンネ』（BSフジ）という企画に出演して岩田喜美枝氏（内閣府男女共同参画会議議員）と深澤真紀氏（コラムニスト）と対談させていただく機会がありました。

ちょうど、日本政府が国家公務員の課長級の女性割合を7%とする目標を第4次男女共同参画基本計画案に盛り込むと明らかにしたタイミング。これまでの「2020年までに指導的な地位に占める女性の割合を30%にする」目標からの事実上の”下方修正“とも言える決断です。

当方は「30％を目指す中、マイルストーンとして7％の中間目標を置いただけ。あくまで30％は目指すべき目標。ただし、達成のための課題が幾つもあるので時間がかかる」とのコメントをさせていただきました。

ちなみに民間企業で女性社員の勤続年数は、長期化する傾向が見られます。厚生労働省「賃金構造基本統計調査」によると、雇用者のうち女性の平均年齢は40.0歳。男性の平均が42.5歳。同調査で女性管理職を役職別に見ると「係長」相当職の割合が最も高く、14.4％となっています。上位の役職では女性の割合は更に低く、課長相当職は7.9％、部長相当職では4.9％。課長級を指導的立場と考えれば、民間企業では7％の壁はすでに越えているものの、その先に向けては道半ばという状況でしょう。

いずれにしても、女性活躍推進は言い方をいろいろ変えて叫ばれながら、ノロノロと前進している状況でした。それが、女性活躍推進の政府方針によっていよいよアクセルがかかると期待するのは、会社も社員たちも同じではないでしょうか。

方針達成に向け加速させるためには、数値目標を高く掲げることが重要です。目標の達成のために具体的な施策が行われるからです。これまでに掲げられた数値目標はリーマンショックや震災など不測の事態により、棚上げされていたようにしかみえませんでした。今回は高らかに数値目標を掲げられる環境が整いつつあるので、達成への期待が高まります。

それではなぜ、進まないのか？

経済の低迷から脱却しつつあるなかで戦力として「女性」への期待が高まる傾向は明らか。少子高齢化が急速に進む中、社会を支える就業人口を維持するという、量的な側面からだけでなく、企業の経営戦略として女性人材の登用を促進することが競争優位に結びつくという質的な側面からも期待も含まれます。

ただ、これまで男性偏重の人材登用を変えるためには、大きな変革が必要。こうした変革を後押しするため経済産業省と東京証券取引所の共同企画として女性活躍推進に優れている企業を「なでしこ銘柄」と命名しての発表する取り組みなどさまざまな施策が導入されてきました。

こうした中、女性活躍推進に否定的な会社は減っています。「トップによる理解不足」を社員が感じているのは1.2%と低い数値が出ています（経済産業省調べ）。

取材したブライダル会社は、女性が家庭との両立をして働けるように在宅勤務制度のほか、必要に応じて勤務地を限定することができる制度など、柔軟な勤務場所を認める制度を導入。女性が結婚・出産で管理職になるまでのキャリアを妨げないような環境づくりが行われていました。こうした取り組みをけん引しているのは経営トップ。「女性の活躍こそ会社の生き残りの鍵。当然の取り組みではないでしょうか」とコメントをしてくれました。同様に女性活躍推進を応援する経営トップはもはや当たり前になりつつあります。

さらに女性の活躍は

・競争力によい影響を与える

・優秀な学生の採用に効果的

など前向きな効能ばかりが出てきます。では、どうして30％達成までまだ道のりが遠いのか？

課題として出てくるのは「女性管理職候補者の不足」「女性のキャリア意識不足」が上位。本当にそれが課題なのか？前出の対談で出てきた

≪女性活躍のボトルネックは、男性の中間管理職という実感がある≫

という発言が気になって仕方がないのです。

男性管理職には、女性を登用するメリットが少ない？

例えば、当方が関わる製造業で次世代の管理職候補を育成する研修での出来事。対象者は20代後半の若手社員。その会社では男女比率が半々のはずなのに、研修会場には男性社員しかいないのです。確か、

「最近は優秀な人材は女性ばかりで、男性の採用に苦労している」

と嘆く人事部の声があがっていたはず。それでも男性だけが管理職候補に選ばれるのは何故か？それは選考方法が直属の上司による推薦であったから。現在の管理職が女性の管理職を選べる「目利きの力」がないのです。どうして女性を選ばないのか？理由を聞いてみれば

「女性社員を管理職候補として考えたことが無い」

と残念な回答が返ってきました。さらに聞いていくと、研修に推薦したら辞退されたことがあったとか、管理職にしようとした女性社員が結婚退職したなど、女性部下の管理職に育成する機会に「痛い目にあった」という話が幾つもでてきました。この会社の男性管理職の意識が相当に変わらないと、女性管理職は増えないでしょう。

ただ、このケースは異例なことではなく、どこの会社でも起こっていることではないでしょうか。そもそも女性管理職を増やす取り組みを会社が推進しても、現場の男性管理職にはメリットのないこと。むしろ、迷惑と感じている可能性さえあります。

管理職のポストには限りがあり、女性が管理職を目指せば、管理職になれない男性の部下が増えます。管理職への登用は利権のようなもの。その利権を自分たち男性社員だけで使いたいと（意識的、無意識的に）考えている男性管理職は相当いるのではないでしょうか。

男性管理職だけで会社運営をする方がやりやすい。こうした発想が管理職に残っている限り、会社が笛を吹いても踊れない組織のままで女性活躍推進は進まないことでしょう。

やはり、会社で女性活躍推進を男性管理職が自発的に進めるようになるには彼らが「メリット」を感じる施策が必要です。

例えば、人事評価の項目で女性活躍推進の取り組みが大きなウエイトを占めるとか、将来の昇進に対して女性部下のキャリアアップの実行が必須になるなどが効果的かもしれません。経営トップであれば、思いから取り組めることが、現場の管理職レベルになると、そうではないことも多々あります。そうした面を踏まえた環境整備が会社として必要かもしれません。