女性役員は取締役会をどう変えるのか

取締役会の女性比率を高めると、どんな影響があるのか。クオータ制導入前後のノルウェー企業の取締役会を対象に行われた定性調査では、コミュニケーションの活性化や意思決定の質の向上など、7つの効果が認められたという。

チームのパフォーマンスは、女性のメンバーを増やすことで高まる。このことはよく知られており、数多くの事例がある。アーンスト＆ヤングは2万もの顧客のチームを対象に、社内で非公式の調査を実施した。副会長ベス・ブルックが述べた結果によれば、メンバーの多様性が高いチームは、低いチームと比べて収益性と顧客満足度が高かったという。

また、アニタ・ウーリー（カーネギーメロン大学テッパー・スクール・オブ・ビジネス助教）およびトーマス・W・マローン（MITスローン・スクール・オブ・マネジメント教授）は、女性メンバーの数を増やすとチームの集団的知力も高まることを明らかにしている。

しかし企業の最も重要なチームの1つ、取締役会に関してはどうだろうか。米国では女性役員の比率は平均16％程度で頭打ちしており、政府も企業も改善にあまり熱心ではない。

女性役員の比率を増やす方法として、一定比率を義務づける「クオータ制」を導入すべきかについては賛否が分かれている（ある調査によれば、男性の賛成割合が低い）。しかし、女性比率40％を義務づけているノルウェーの事情に目を向ければ、なぜ取締役会に「少なくとも3名」の女性を迎えることが重要なのかを知る手がかりが得られるはずだ。

男女比率と財務業績に関する研究はまだ緒に就いたばかりだが、非営利の調査機関カタリストは、取締役会および最上層部の女性比率と、ROI（投資利益率）およびROE（株主資本利益率）の間に強い相関関係を見出している（英語記事）。女性が取締役会の内部構造を変えるうえで果たす重要な役割について、少しずつ明らかになってきた。

ヨーク大学オズグッドホール・ロースクールのエアロン・A・ディア準教授は、2015年出版のChallenging Boardroom Homogeneity: Corporate Law, Governance and Diversity執筆の過程で綿密な調査を行った。ノルウェー企業でクオータ制の導入前と導入後に役員に就任した23名の男女について、インタビューに基づく定性調査を実施。目的は、クオータ制の実質的な意味合いと影響を役員の観点から理解することだ。取締役会の組織風土、意思決定、ガバナンスのアプローチなどがどう変わったのか。ディア教授はガバナンスにおける人的要素に焦点を絞り、いくつかの観察結果を報告している。そこにはおなじみの内容もあるが、意外なものもある。

女性は取締役会に――そして意思決定において――男性役員とは異なる視点や経験、切り口、見解をもたらすことが多かった。インタビューによれば女性役員は男性よりも、検討されている議題を質問によって深く掘り下げる傾向があり、それによってチーム内の議論の密度が濃くなったという。ほとんどの女性は浅い知識をひけらかすことにあまり興味を示さず、十分に理解できていないことについては意思決定を嫌がる傾向が見られた。また、メンバー間での関わり方も男性とは異なり、他の人々の意見を求め、会議室にいる全員に議論に参加するよう促す場合が多かった。

クオータ制による新任者という、アウトサイダー的な立場と独立性も、取締役会に変化をもたらす強い要因となっていた。既存の緊密な人間関係に割って入ることで、役員・CEO・上級幹部らのつながりに変化と広がりが生まれた。またクオータ制は、取締役会の閉鎖性や内輪びいき（自分のネットワーク内の人間ばかりを重用する傾向）の軽減にも寄与した。ただし今後の研究課題の1つとして、時間が経つにつれて女性がアウトサイダーとしての立場を失い、その効果も消えてしまうのではないかという疑問は残る。

ディア教授の興味深い発見によれば、新任の女性役員たちは、自分が「クオータ役員」として白い目で見られるのではないかという懸念は持たなかったという。その理由は主に、十分な数の女性役員がいたこと、そして名目だけの地位ではなかったことだ。

性別の多様性が取締役会の業務、ガバナンス、集団力学に及ぼす効果について、ディア教授は一連の調査結果を以下の7点にまとめている。

●対話の活性化
●反対意見の尊重などによる、意思決定力の向上
●リスク軽減と危機管理の向上。リスク容認姿勢とリスク回避姿勢のバランスの改善
●経営陣に対する監視およびガイダンスの質の向上
●取締役会の環境・風土におけるポジティブな変化
●取締役会の業務の秩序化
●男性役員の態度・行動におけるポジティブな変化

ただし、課題がないわけではない。意思決定が長引く、最初のうちは結束力が弱まる、異なる視点が多く持ち込まれることで軋轢が増える、などの例も見られた。また経営陣には、取締役会からの質問にしっかり準備を整えておくという必要が生じた。さらに、多様性の高まった取締役会が適切に運営されず、不信や不満が生まれたケースもあった。旧知でない新参者を警戒するという、集団につきまとうバイアスがその一因だ。

キャサリン・W・フィリップス（コロンビア大学ポール・カレロ記念リーダーシップ・倫理学講座教授）などの研究によれば、同質性の高い集団は多様性の高い集団に比べ、最善の解決策を見出すことが難しいという（英語記事）。そして自分たちの策が最善であるという思い込みが強い。一方で多様性の高い集団は、（意見の対立を警戒して慎重に検討するため）より良い解決策にたどり着くが、それが最善であるという自信をさほど持たないという。

取締役会の女性増加に向けた各種の提案や現行の施策をめぐって、熱い議論が戦わされている。そうしたなかでおそらく確かなのは、ディア教授の次の指摘だろう。「性別に基づいて取締役会の編成を強制的に変えることで、ガバナンス体制における旧来の秩序が揺さぶられた。そして、市場を基盤とする組織で権力や特権を享受してきた既存の階層が乱された」

言い換えれば、女性を増やすことで、取締役会の力学とガバナンスには確実に変化が起きるのだ。取締役会のリーダーや企業が、役員構成の同質化を廃し多様性を高めようと本気で考える時、何が起きるのか。ノルウェーの事例はそれを考える手がかりとなる。