パートタイマー以下…大企業OBはなぜ「使えない」？退職後に新環境で働けない人材とは

ここ数年、転職仲介会社や人材派遣会社がこぞって、大企業などを定年退職した技術者や管理職に登録してもらい、中小企業に派遣するサービスを始めています。現在、多くの企業で熟練技術者が一斉に退職する時期を迎え、技能の伝承が課題視される状況の中、社会的な意義も高い事業でありインフラだと思います。

先日、そうしたサービスを提供する企業の人と、たまたま話す機会がありました。その人の話によれば、大企業を退職した高齢の登録希望者の中で、クライアントに紹介できる人というのは限られているようです。能力の優劣の問題ではなく、派遣を受け入れる企業の社員との相性やコミュニケーションの問題があり、なかなかすんなりとはいかないようです。まったくそれまで接点のなかった人たちのいる環境、今までの職業人生とまったく異なる環境でも順応できることは、また一段難しいそうです。

知識やノウハウがあったとしても、順応性、人の話を同じ目線で聞くとか、自分のいた会社と今の会社の違いを理解した上で考えを整理してうまく伝えるとか、そうした力がなければそれが生かされないということです。慣れ切った環境下で求められる会話力と、まったく知らない人相手に求められるコミュニケーション力とは大きく異なります。そのスキル、ギャップ感を現役時代のうちに持っておくことが、高齢者が働き続けるコツなのかもしれません。

肩書は一見立派でも、実際には皆に嫌われ、ほとんどリスペクトされていない人もいれば、会社や肩書が離れても仕事仲間や家族、友人に愛される人もいます。筆者がお付き合いのある中小企業の中には、取引関係や経営者の個人的なつながりなどで、大企業OBが顧問などアドバイザー的な立場で在籍していることがありますが、他の社員と調和を持って協業できている人とできない人とはっきりに分かれます。

そこで本稿と次稿の2回にわたり、退職後の新たな環境で能力を発揮できるかどうかを分けるポイントを考察してみたいと思います。将来的に第二の職業人生として、中小企業の顧問やアドバイザーとしての働き方を考えている方の参考になればと思います。

●NG1：どう結果を変えるかよりも、どう報告するかに発想が寄りすぎている

大企業で過ごしてきた人は、色々なことを知っていますし、頭の回転もすごく早かったりします。企業や部門の課題についても非常に整理されて理解していますが、「では、どうするか」に話が及ぶと、途端に口が重くなったりします。反射的に頭の中で、「稟議書にどう書けば漏れがないか、ケチをつけられないか」ということに意識が集中し、話の中身が大きければ大きいほど「失敗した場合でも、今年の人事評価シートにどう書き込めばいいか、言い訳の余地があるか」などに条件反射的に思考をめぐらせるからです。

すごく良い結果を追求できるけれどもリスクのある選択肢よりも、ほどほどの良い結果しか出ないかもしれないが、悪い結果が出ても言い訳のストーリーがパーフェクトの選択肢を選びます。言い訳を考えることに一所懸命で、市場や顧客、自社の社員のポテンシャルや慣習などは置き去りになっていきます。結果的に手続きを重視しすぎるようにもなり、意思決定や判断を自らどんどん遅くしていきます。

また、何か不都合な事態が起こった場合に、「私は最初からそう思っていたんだけど、周りがそう言うから」とか「担当していた他の社員がダメだったから」といった具合に、“後出しじゃんけん”のようなことをやったりもします。組織系統がしっかりしていない企業でこうした行動を1回でも取ってしまうと、他の社員が付いてこない、あるいは放っておかれるという現実を、大企業の人は身をもって体験していないことがあります。もちろん、組織やグループの利益やレベル向上よりも、名誉欲など個人の欲を優先させるような態度を示す人にも、社員は絶対に付いていかないでしょう。

●NG2：理想論を掲げるだけで、はじめの一歩がわからない

大企業は、組織を動かしているインフラが完成されています。そうした環境で長年過ごしていた人は、インフラが脆弱な中小企業にやってくると、初日からそのギャップに気がつきます。見たいデータがほとんどなかったり、会社の業績はわかったとしても、部門別業績が把握できなかったりもします。顧客を分類分けして全体の利益を底上げしようと思ったら、顧客の取引情報は営業担当者個人の頭の中にあったりして、一元管理なんてされていない。品質不良を減らそうと思ったら、市場からの反応に関するデータは、仕様が満たされていないことに起因するのか、単なるクレームなのかも分類されていない。在庫を減らそうと思っても、どこにどんな在庫があるのかまったくわからない。

そんなことはザラにあります。しかし、そうした現実と理想のギャップを埋めていこうとした時に、もともとそうした仕組みが整っている企業にいた人にとっては、何から始めていいのかまったくわからなかったりします。

しかし、現場がまず求めているのは、理想に近づくためのはじめの一歩をどうすればいいのかであって、需要と供給のギャップが発生します。立派な人の顧問料で、紙で置いてあるデータをエクセルに入力するパートタイマーが2～3人雇えるならば、そのほうがはるかに会社に貢献できるという、笑えない事態になってしまいます。

大企業出身の顧問が中小企業に行くと、意外に、というよりもほとんどの人がこのギャップに悩まされるというのが筆者の印象です。それでもいったんは苦しみつつも、自分自身で改めて勉強して、階段を一段ずつ上るようにインフラ・仕組みをつくっていく人もいます。そうした場合、雇った側のもともとの期待値とは少し異なるかもしれませんが、高齢の方でもすごく生き生きとした表情をされています。

蛇足ですが、うまくいっていない人の共通の行動として、なぜか顧問先の社員に本を勧めたがる人が多いように思えます。本を書いているのは他人ですし、それを読んで実行すべきなのも他人ということで、自分の顧問契約を保持するために責任を転嫁できるという発想と、「こんな本を読んできた私ってすごいでしょ」と優位に立てる気分にもなるということがあるのかもしれません。

以上、大企業に勤めているがゆえにどうしてもついてしまう癖からくる弊害、別の組織で働こうと思わなければ気づくこともないくらいの癖について挙げました。次回は、別の企業で働くという状況に限定せず、恐らくは地域の交わりや家庭中心の生活など、仕事以外の世界においても気をつけたほうがいい点について考えてみたいと思います。