AIAI時代に求められる人材の要件
前回、2016年におきた米国や欧州での歴史的転換は、表面的にはグローバリゼーションの崩壊には見えつつも、中期的にはフランスにみられるような揺り戻しの動きを経てより高いレベルの多様性を有する世界に向かうとの意見を述べました。企業の組織や人材戦略においては、このような中期的視点を踏まえつつ、同様に、より深い多様性を需要可能とする高度なマネジメントを志向すべきとしました。
今回と次回の2回で、新たなグローバリゼーションが進行する世界において、高度なマネジメントを実現するにあたりドライバーとなるテクノロジーの進化と、そこで求められる人材の要件について話をしようと思います。
IT活用における
社会科学優位の時代
この10年くらいにおいて、その効用においてITは大きな進化をとげました。それにより、企業において求められる人材もこれまでとは異なる要件が重要視されるようになっています。
歴史的に振り返ってみると、1980年代後半くらいから、ITはビジネスの競争優位獲得のために戦略的に活用されるべき、という考え方が広まりました。
戦略（何をゴールとして達成するために）に基づきビジネス（どのようなやりかた＝業務プロセス）にIT（手段）を活用する、ということですから、まずは戦略が起点、これはいまでも変わらないと思います。実現手段については業務がまずあって、これにITをどのように当てはめるかというつながりなのです。
この優先順位は、人材のプロファイルにおいても同じような階層構造を作り出しました。業務の専門家、それから、業務においてITの適用領域を考えるITコンサルタント、そして最後にシステムを構築するエンジニアというピラミッドができあがったのです。待遇面もこの階層構造に従い多寡が設定されることとなったため、IT企業の中でも優秀層は業務の専門化を目指し、結果的にコンサルティング会社への転職という流れが生まれ、また日々の人間関係においても暗黙に存在する上下関係のようなことにもなりました。
90年代後半のERPの登場は、ビジネスとITの融合の度合いをより進めるものとして期待されましたが、多くの失敗事例が、さらに戦略起点、業務起点の重要性を強めることになりました。複雑なプロジェクトを推進するシステム部門のプロジェクトマネージャーよりも、その多くは教科書的であるにも関わらず、業務知識を有するコンサルタントが、もてはやされることにもなりました、
ただ、よく考えてみるとこの時代の失敗の原因の裏側には、ITがビジネスの要求に答えられていない部分が、かなりあったのです。
一言でいえばビジネスの複雑性に追いついていけてなかったのですが、例を挙げると、
①新しい事業を立ち上げても、計画通りに進むことはまず少なく、柔軟に戦略を変更していく必要がある。
②環境の変化に応じて組織構造とこれ紐づく業務ルールをスピード感をもって変更していく必要がある。
③異なる市場（地域や国）での事業運営状況をファクトベースで把握し、戦略を機動的に展開する必要がある。等々
ITの技術レベルの限界、機能レベルの貧弱さは上記のようなビジネス側の要求に応えることができませんでした。
またこの時代のITプロジェクトのテーマはあくまでも既存の仕組みを置き換える、変革するということでした。ゼロから新たな事業を構築するといったようなプロジェクトはあまりなく、だからこそ現場の業務を熟知したベテランや教科書で一般的な業務知識を勉強したコンサルタントがより優遇されたと考えています。
自分がNTTに入社した頃は、理系の修士課程を終えた同輩にいろいろ助けてもらいましたが、数年たって、当時の上司から言われた言葉は、「これからのITは技術を追い求める（社会性に劣る）理系学生ではなく、事業の現場に近い業務知識を有する文系学生（特に社会科学）の時代がくるぞ。」でした。
ITの逆襲がはじまる2000年代
――クラウド、ビッグデータ、AI
ところが2000年代に入って、状況が変わってきました。ITの巻き返しが始まったわけです。
その1つが「クラウド」です。PaaSやIaaSではITシステムをハードウェアの物理的制約から解放し、ビジネスの状況によりシステムリソースを柔軟に変更できることになりました。新しい事業や市場へ取り組みにあたり機動的にビジネスの基盤を拡大（もしくは縮小）できることが可能になったわけで、これは大きな進展でした。
近年、プラントや工場の設備の稼働状況や顧客の購買データが広範囲に集約され、分析を行うことにより次の一手を先読みして打つことが可能になってきています。
さらにデータレイクとその分析機能を軸としたAIの活用がさらに大きな可能性を予見されるまでになりました。そして、分析の基礎にあるのは統計解析論なのです。
テクノロジー起点での事業創造
社内の業務プロセスはあらかたシステム化され、新たな事業を立ち上げ、拡大していくためにITが活用されることになり、既存のやり方に拘泥するよりも、膨大なデータな分析し、傾向や関連性を読み取りながら、新たなビジネスモデルを考えることが必要になったのです。そしてモビリティやオムニチャネル、次世代のプラットフォームテクノロジーの実行可能性を理解し、ビジネスをデザインすることが求められるようになってきているのです。UBERなどはその典型的な一例です。
言い切ってしまえば、戦略→業務→ITではなく戦略→業務←ITという順序性になりつつあります。
カタログ的ではなく、実経験に基づくテクノロジーの深い知識を有していること、またはデータを読み取り、方向性のオプションを導出できる分析能力を有していること、このよう要件が今からの時代に求められる人材要件の重要なポイントになっています。
社会科学優位の時代は終わったと思います。
「STEM人材」ではなく
ハイブリッド人材が求められる
バラク・オバマ前アメリカ合衆国大統領は教育問題に大きな関心を持っていましたが、この柱となったのは「STEM教育」です。STEMとはS:Science（科学）、T:Technology（技術）、E:Engineering（工学）、M:Mathematics（数学）の略になります。
オバマ氏は職業訓練に重きを置いた2年制の高等教育機関「コミュニティカレッジ」で数学と科学の教育を強化しようとしました。その具体的な目標内容には以下のようなことが挙げられています。
●2020年までに初等、中等教育の優れたSTEM分野の教師を10万人養成
●初年次から高校卒業までの間でSTEM分野の経験を持つ若者を毎年50パーセント増加させる
●今後10年間でSTEM分野の大学卒業生を100万人増加させる
●大学卒業生にSTEMの専門知識や応用研究を学ぶ訓練制度を提供する 等
これらの目標を達成させるために、年間30億ドルの予算が投じられています。
STEM人材育成に向けて具体的な取り組みを行っているわけではないのですが、国民性や国の成り立ちからして、すでに、数学や理系に強い人材育成が定着している国がインドです。
テクノロジーが牽引するトランスフォーメーションのキーとなるのは、このような数学や化学をベースとするSTEM人材ではないかと言われています。
ただし、実ビジネスの世界に住む自分の観点から、STEM人材に関連しては、コメントしておくべきことが1つあります。それは社会科学の領域においても。特に経済学などにおいては、統計理論が必要とされるということです。ですから文系人材、理系人材といった単純な切り分けでなく、“数学や化学の素養を有した”という修飾語の付く「ハイブリッド人材」が重要なのです。
企業経営においても、数字の読解力は経営者に求められる能力のひとつになってきています。官僚的な経営企画部にグラフにしてもらえればよかった時代は終わっているのです。
さらに実社会において活用する能力や発想力を有する人材が必要とされるのです。そしてこの発想力は、「人間力」や「芸術性」に大きく関係します。
発想力と芸術性＝感動させる力
コンサルタントをやっていた頃、アーティスティックなプレゼンテーション（見た目だけはなく）を作るコンサルタントは「右脳派人材」と読んだりしたことがありました。
こういったコンサルタントと付き合っていると、芸術性は確かに素晴らしい能力ですが、逆に遺伝的ではないように感じることが多くありました。
ですから後天的に習得することが難しい芸術性は「感動させる力」に置き換えて考えるといいのではないかと思います。
十数年ほど前、私とよく仕事をともにしたコンサルタントは非常に優秀で、多くのファン（顧客）をもっていました。彼の口癖が「感動させられるプロフェッショナルになりたい」でした。感動の秘訣はいろいろありますが、オーディエンス（顧客）の気持ちや思いが理解できていることです。その上でどこまで、阿るかというところの、さじ加減が感動の大きさや深さにつながっていきます。
このことを因数分解すると「コミュニケーション力」＋「顧客志向」に関係づけられます。
できるな、と思うコンサルタントは、感覚的に相手の感情や意図するところを理解し、読み取る力が優れているのです。非常に根っこのところの能力ですが、完全に先天的ではないのですが、育てるのが難しい領域でした。これには性格的な要素も絡んでいるからだと思います。
ですから感動させる力は人としての力（＝人間力）に大きく関連していると思います。ビジョンを描き、伝え、やりきり、相手を思いやる、そんなことがこの領域には含まれています。前会社の社長時代、将来を担う可能性のある若手社員の塾をやっていて、最も伝えたかったのはこの人間力でした。人間力を持たないSTEM人材は、ただの独りよがりに過ぎないですし、顧客を感動させることはできないと思います。（驚かせることはできるかもしれませんが。）
そしてこの人間力についてはもう少し稿を割きたいと思います。普遍的なテーマですが、「“あの人の背中を追いかけたい”という上司が周囲にいない」などの意見をよく聞きますね。現在の日本のビジネスマンが失いつつある最も根本的な能力の1つであり、また求められる観点も、外部環境の変化に伴い、少しずつ変わってきているように感じています。
次回はこのあたりにフォーカスして、求められる｢人材｣を総括したいと考えています。