カルビーの「人件費」とは結果を生むための「投資」である

働き方改革の肝は「男性管理職」をいかに変えるか

「働き方改革」は今や、“国家プロジェクト”として政府をはじめ各企業が取り組みを推進している。しかし私自身の経験で言えば、これほど「アンシャンレジーム（旧体制派）」が強い抵抗を示すテーマもそうない。働き方改革が「革命」になるためには、経営トップの人材に対する考え方を根本から見直さなければならない。

カルビーは、1990年代前半からフレックスタイム制の導入を進めてきたが、11年の東日本大震災を機に、定時帰宅や有給消化の奨励、在宅勤務等の「ライフ・ワーク・バランス（LWB）」も推進している。

また、私がカルビーに来てから「ダイバーシティ＆インクルージョン（Ｄ＆Ｉ）」の推進にも力を注いできた。カルビー単体の従業員の男女比率は53：47でほぼ半々。だが女性の役員比率は18.8％、管理職比率は22.1％でまだまだ低い。20年には管理職比率を30％に上げるとコミットメントをしている。

これらの取り組みは、テレワークの推進において厚生労働大臣賞を受賞したり、女性活用に優れた上場企業を認定する東証の「なでしこ銘柄」に3年連続で選定されたりしている。

しかし、会長兼CEOに就任し、一連の制度導入を進めるなかで最も抵抗したのは男性管理職だった。それは「悪しき昭和の文化が根付いた旧体制的な既得権益にしがみつく発想」と言ってもよかった。

テレワークを導入しようとした時も、「松本さん、こんなのはダメですよ」と真っ先に反対してきたのは男性管理職だ。「どうしてなのか」と聞くと、「在宅ワークなんか進めたら、絶対にサボる奴が出てきます」と言う。それで私はこう言った。「君は会社に来てサボっているじゃないか」。

残業代欲しさにダラダラと会社に残っている者もいる。それとサボりがどう違うのか。工場のように時間で働かなければならない仕事もある。しかし、そうでなければ成果さえ出せば、どこで働いてもいいのだ。

女性の管理職が増えていくことについても、異論を唱えたのは、またもや男性管理職だ。私が、「人類の男女比率が半々なのだから、管理職比率だって半々でいいじゃないか」と提案すると、「どのような問題が起こるか分からない」と。しかし、そんなのはやってみなければ分からない。

ことさら男性管理職をやり玉に挙げたが、同じような意識を経営トップ以下、いまだに思っている会社は多いだろう。それは、働けば働いただけ儲かる、時間と成果が比例するバブル期までの発想の染みついた人がまだ多いということと、そもそも「人材への投資」という考え方が抜本的に希薄、ないしは間違っているからではないのか。

働き方改革を考える前提として、この「人材への投資」という考え方が希薄なのが現状だ。

人に対する投資が、会社にとって最良の金の使い方

人材投資についての私の基本的な考え方は、「人件費はコストではなく、投資だ」というものだ。

仕事には、いろいろな面白さがある。しかしなんと言っても面白いのが「頭を使って仕事を進めること」だ。品質の良い材料を調達したり、販売戦略などにお金を使わなければならない。仕事には金を使える面白さももちろんあるが、それ以上に頭を使ってやる仕事がはるかに面白い。

頭を使うには、経験も必要だが、なによりも学び続けなければならない。そこで会社が行う「頭を使ってもらうための投資」には2つの要件が必要だ。一つが時間で、もう一つがお金だ。

従業員が「学びたい」と言って来るが、その費用などはたかがしれたものだ。研修プログラムや外部機関への補助も制度としてある。社員のレベルが上がれば、会社は必ず成長するから、これほど良い投資はない。

問題は時間だ。学ぶにしても育児にしても、とにかく時間が要る。そのためには従業員が時間を創造できるような環境を会社はつくってあげなければならない。つまり、自分や家族のために使える時間を確保できる環境や制度を設ける。それが経営の仕事だ。

私は社内にいれば、「仕事が終わったらさっさと帰れ。午後2時でも3時でも帰っていいのだ」と声をかけている。残業代が惜しいのではない。残業代など全部、給料に上乗せして支払ってもいい。

そんな話ではなく、頭を使って仕事をし、そのための学びや家族との触れ合いを大事にするためには、成果を前提とする仕事の仕組みと環境を、経営者がつくらなければならないのだ。

ちなみに私は、この連載でも「成果」をよく使うが、カルビーではＣ＆Ａ（コミットメント＆アカウンタビリティ）を課している。つまり、コミットメント（約束）したことに対してアカウンタビリティ（結果責任）を負うのだ。「自分はこういう仕事をします、こういう成果を出します」という契約書を作って、一人一人がサインをしている。

設備投資をしたがる経営者は多いが、投資対象としては人に対しての投資が、会社にとって最良の金の使い方だと私は考えている。設備投資などはその後に来る。しかし、「当社は人材を大事にしていますよ」と語るトップでも、本当の関心は設備投資にあり、人材投資には時間も金もかけていないケースはよくある。

数億円を投じた機械は、故障してしまえば一銭も生まない。だから大事に使うし、故障すれば直して使う。そうすればまた金を生む。人材もまったく同じなのに、なぜか人には投資しない。そもそも、その機械に投資をし、故障を直すのも人なのにである。

従業員に支払うお金では、給料の次に大事なのが教育費だ。ところが、これをケチるものだから思い通りの成果が出ない。それを従業員のせいにするので、さらに上手くいかなくなる。

カルビーも五十歩百歩のところがある。「まだまだ足りない」と思う部分がたくさんある。

新聞紙上でもよく名前を見る経営者の方々と会うことは楽しい。やはり彼らの話は内容と濃さが違う。私も勉強になる。

皆さん、貪欲にいろいろなものを吸収されている。それが実は、人間の財産なのだ。人間の一生など死んでしまえばお終いだ。だとしても生きている限りは自分の資産、お金ではない無形資産をどれだけ貯められるかが仕事を変え、仕事を面白くする。有形資産を増やすことにあくせくしても、これもまた墓場に持って行けるものではない。

こうした考え方を前提としてのライフ・ワーク・バランスであり、ダイバーシティ＆インクルージョンだ。

なぜ「女性の活躍」を推進すべきなのか

ダイバーシティ＆インクルージョン（Ｄ＆Ｉ）には、女性、障害者、外国人、そしてＬＧＢＴ（性的マイノリティ）などのさまざまな課題があるが、まずカルビーで力を注いでいるのは女性の活躍推進だ。その理由は、はっきりとしている。女性の活躍がなければビジネス世界で勝てないからだ。

ビジネスはもはや、グローバルな闘いになっている。国内だけでちまちまと商売をしているならばＤ＆Ｉにも力が入らないだろう。しかし今や企業は、本当にグローバルな闘いにさらされている。

かつては裕福な大国アメリカとの競争だったが、今や韓国や中国、インドなど成長への飢餓感とガッツに満ちた諸国との闘いだ。そうすると、優秀な人材を集めて全力投球で結果を出さないと勝てないのは自明の理だ。

例えばポテトチップス。中国では毎年1億トン近い馬鈴薯が栽培されている。日本では220万トンぐらいだ。中国はあり余る馬鈴薯からつくった菓子を、近い将来世界に売りたがっている。日本人は、中国の食品にはアレルギーがあり、すぐに中国の製品が日本市場を席巻するわけではないが、低価格競争を仕掛けられたりすれば、それだけで体力を消耗する。

そこで勝ち抜くには、やはり優秀な人材がいる。しかし、「一流大卒の男性」が優秀さの条件という時代はとっくの昔に終わっている。そういう人材の多くが、一歩外に出たら勝ち目がないのを私たちはさんざん見てきた。

もっと身近に優秀な人材はいる。女性だ。ならばなぜ女性に活躍の場を与えないのか。実際、働きたいと願っている優秀な女性はたくさんいる。その次に来るのがシニアだろう。

Ｄ＆Ｉでは外国人や宗教の異なる人の活躍もテーマだ。しかし言葉の問題や宗教的な風習の違いがあり、それをマネジメントしていけるだけの力は今のカルビーにはまだない。だが日本の女性ならば日本語は通じるし、文化も互いに理解している。女性たちにとことこん活躍してもらえる環境を整えることが、真っ先に取り組むべきテーマになる。

ただ日本にはまだ古い慣習や発想が残っている。「家事や育児は女の手で」というもので、これを今すぐに100％変えるのは現実的に無理な話だ。とすれば男も家事や育児を手伝い、優秀な女性がマネジメントのポジションに就いた時に、その女性たちが仕事をしながらでも、ある程度は家庭のこともこなせるような環境を企業が創らなければならない。

問題解決は決してやさしくはない。しかし解決する手段がない訳でもない。お金だ。お金でなにもかも解決するとは言わないが、お金は非常に便利なツールであるのも事実だ。

例えば、郊外に住んでいて子どもを抱いては通勤電車に乗れないとすれば、駅前保育所などを利用してもらう。保育料が公立保育比べて高ければ会社が保育料を補助すればよいのだ。

ちょっと極論風に書けば、国が中途半端な補助金を出すからいけないのだ。女性の活躍が企業競争を勝ち抜いていくために不可欠なものであるならば、企業はもっともっと国に頼らずに社員のために金を出さなければならない。それは企業の持続的な成長に対する投資そのものだからだ。

もちろん、私は成果も同時に求める。成果につながらない改革は、改革ではない。金を出す以上は、きっちりと結果を見せてもらう。決して甘く、優しい話をしているのではない。「私は、あなたたちが働きやすく、結果を出せる環境を整えます。しかし結果を出すのはあなたです。Show me the Money（結果）ですよ」。これだけは、はっきりとしている。

カルビーは、「ダイバーシティ宣言」を発している。Ｄ＆Ｉの文化を根付かせるのは本当に大変だからだ。宣言の最後は、「ライフもワークもやめられない、とまらない。」だ。それぐらい知恵を絞り取り組む課題だと考えている。

ナンセンスな「副業容認」

「働き方改革」では、長時間労働の解消や在職しながらの副業を認めてはどうかといった議論も出ている。これも少し筋が違う議論が進んでいるような気がしてならない。

長時間労働では、目標管理と成果をベースにしたオーダーメード的な働き方をどんどん普及させるべきだと思う。在宅勤務やテレワーク、直行直帰など個人に合ったモバイルワークの仕組みがあっていい。実際、それらは可能になっている。こうした働き方が定着すれば、長時間労働も是正されてくるだろう。

今私が勤務形態の柔軟さというテーマで、最も頭を悩ましているのが介護問題だ。これは本当に最大の社会問題である。にもかかわらず介護問題は、自分に関係する人には切実だが、関係しない人にはほとんど理解できない問題だ。だから女性の活躍問題などよりもずっと周囲の理解を得にくいし、経済的な負担も大きい。

親が寝たきりになったとき、資産のある家ならばよいが、普通は高額の施設に入ってもらうことはできず、結局は退職を余儀なくされている。シリアスな課題であり、なんとかサポートしなければならない。

しかし国が「社会保障税として消費税を上げる」と言っただけで世の中は大騒ぎだ。企業は企業で、「介護は個人的な問題なので」と手助けしたがらない。介護問題に直面している人たちは、本当に切ない状態に放り込まれている。

私は、やはり会社が利益を上げることが重要なのだ、と思う。稼いだらなんでもできる。親が寝たきりになったならば入居費用などを、できるだけ会社が援助する。従業員が1000人いたら1000人とも介護問題を抱えていることはない。これからは、毎年少しずつ増えては来るだろうが、とはいえ全員が対象になるような事態にはならない。

「人は財産」と言うけれど、その人が会社を辞めてしまえば会社は大切な財産を失うことになる。なのに、多くの会社では、介護退社しても痛痒を感じていないようなのだ。それは違う。人への投資こそ勝ち残りの条件であるならば、ここでも施策の確立に取り組まなければならない。

副業を認める働き方改革はナンセンスだ。これが働き方改革の議論のなかで、なんのためにあるのか分からない。「自分の会社で払っている給料が少ないから、よそで働いてこい」というのでは意味がない。

会社は最初から本業できちんと給料を払い、本業で役に立つことに努力してもらった方がいい。「30万円欲しいが、カルビーは22万円しかくれないので、よそで8万円稼ぎます」と言うのであれば、「30万円をきっちりと払うから、その代わり結果は出してください。出さなかったら終わりですよ」とすべきではないのか。

そもそも副業もやっている、つまり本業に全力投球をしていない人たちを集めて、優れたチームができるわけがない。それは読売巨人軍の選手がナイターの日に、昼間は出前のアルバイトをやっているようなもので、チームが強くなるはずがない。タイガー・ウッズが「今年は稼ぎが少ないから」といって時給1000円のハンバーガーショップでバイトをするだろうか。それならば「来週のツアーでいかにして優勝するか」に全力を注ぐだろう。

勤め人も同じなのだ。1000万円欲しいが、給料は800万円しかないので200万円はアルバイトで稼ぐ。そんなことをするぐらいなら、会社で活躍して結果を出して1000万円を取れるようになった方がいいに決まっている。その方が、すっきりとして分かりやすく、やりやすいではないか。

こういう発想を抜いたところで働き方を議論しても、あまり意味はないと思うのだ。

（カルビー会長兼CEO 松本 晃）